Impresa sociale

Abstract

L’impresa sociale viene considerata comunemente dalla letteratura come un’organizzazione multistakeholder, con governance partecipata, che prevede una partecipazione diretta della gestione, allo scopo di assicurare condivisione e trasparenza delle decisioni. In particolare, le realtà cooperative sono caratterizzate da un modello di partecipazione democratica e da una dimensione mutualistica e solidaristica.

Obiettivo del presente lavoro è proporre spunti di riflessione in merito ai meccanismi di governo delle imprese sociali, analizzando il caso studio delle MAG (Mutua Auto Gestione), cooperative che svolgono l’attività d’intermediazione finanziaria attraverso la raccolta di capitale sociale ed erogazione di prestiti a persone fisiche e organizzazioni collettive, cercando di rispondere ai bisogni di una collettività sempre più ampia, spesso in condizioni di difficoltà o di impossibilità nell’accesso al credito tradizionale, richiedendo garanzie fiduciarie e non patrimoniali, garantendo trasparenza nella gestione della struttura e delle decisioni.

A partire da queste premesse, il paper, muovendo da uno schema concettuale generale sul tema del governo societario delle imprese sociali, si pone l’obiettivo di discuterne le possibili declinazioni tramite l’analisi di un caso di studio sviluppato attraverso un questionario semi-strutturato rivolto alle cooperative MAG in Italia (attualmente sei), nonché tramite l’esame di documenti esistenti. Le research questions a cui si vuol dare risposta sono: 

• Le MAG possono essere definite imprese sociali multistakeholder?
• I meccanismi di governo societario applicati alle aziende profit possono essere applicati alle MAG?
• La teoria di corporate governance allargata tipica delle imprese multistakeholder è coerente con le caratteristiche delle organizzazioni prese in considerazione?

The literature defines social enterprise an organization with governance multistakeholder, and a direct participation in the management and administration, to ensure the transparency of information sharing with all stakeholders. In particularly, the cooperatives enterprises are characterized by a democratic participation model.

This paper analyses the social enterprises governance by the case study of MAGs (Mutua Auto Gestione), cooperatives of people that save and use private capital to finance fruitful projects (single entrepreneurs or associations and cooperatives). They were created at the end of 1970s in order to satisfy the increasing need for new financial tools, to support projects with social implications that would not otherwise get funds in the traditional financial markets, providing support services and not requiring any pecuniary collateral.

After a general conceptual scheme of social enterprises governance, this paper going to study, with a questionnaire and corporate documents, the MAGs cooperatives corporate governance. The research questions are:

• Are MAGs multistakeholder social enterprise?
• Can the mechanism of profit enterprise governance apply from MAGs?
• Are the corporate governance theories, of multistakeholder enterprises, coherent with the peculiar characteristics of cooperatives MAGs?

Introduzione

Il concetto di impresa¹ richiama non solo l’aspetto economico dell’istituto stesso, ma implica che le persone che ne fanno parte rispettino tutti i vincoli extra-economici e quelli degli altri istituti. In quanto istituti economico-sociali le imprese, nell’ambito di processi di produzione e consumo di ricchezza, perseguono anche un fine di interesse generale. In questo senso le finalità economiche dell’azienda possono condizionare le scelte al pari delle finalità etiche, sociali, politiche di ogni istituto², tanto che queste ultime possono assumere una notevole rilevanza: è il caso delle imprese sociali.

Lo sviluppo delle imprese sociali è una delle conseguenze di una profonda trasformazione dei sistemi di welfare (Barbetta, 2000; Ferrera, 1998; Pavolini, 2003; Tosi, 2004):

• crescita della spesa necessaria a coprire i costi dei “sistemi di protezione sociale”;
• cambiamento dei principali fattori demografici su cui si basa l’equilibrio dello stato sociale (rapido processo di invecchiamento della popolazione), che ha portato ad accrescere la spesa per pensioni e assistenza sanitaria;
• aumento dei costi della produttività manifatturiera per la produzione di servizi alla persona;
• crescente insoddisfazione della popolazione per quanto riguarda le prestazioni pubbliche;
• bisogni sempre maggiori della popolazione (formazione, informazione, servizi per l’impiego, sostegno alla mobilità) causati da un mercato del lavoro più incerto.

Questi aspetti hanno implicato la diffusione di nuove forme non profit, autonome dalla Pubblica Amministrazione, per la produzione e realizzazione di servizi a scopo sociale; una serie di enti si sono accreditati in base a criteri predefiniti che integrano e rafforzano il modello di welfare vigente, soprattutto sul versante della produzione e offerta di servizi sociali di interesse collettivo. La diffusione delle imprese sociali è perciò conseguenza sia di una crescente difficoltà del sistema del welfare a far fronte ai bisogni sociali, sia del decentramento dei poteri pubblici (Borzaga, 2009): la loro nascita vuole soddisfare bisogni nuovi, trascurati dalle imprese profit e a cui lo Stato riesce sempre meno a dare risposta in modo soddisfacente. La caratteristica dell’impresa sociale si concretizza nella sua capacità di agire anche in ambiti dove il mercato fatica ad intervenire, per assenza di domanda o per mancanza di finanziamenti.

Da un punto di vista teorico, vari studiosi hanno analizzato la forma dell’impresa sociale per definirne significato e caratteristiche: sono emerse una pluralità di posizioni. Di particolare interesse è la definizione elaborata da Borzaga e Defourny (Borzaga, Defourny, 2001)³ che prescinde dalle specifiche forme giuridiche del Codice Civile e non è legata agli ordinamenti nazionali. L’impresa sociale è vista come un soggetto giuridico privato e autonomo dalla Pubblica Amministrazione che compie attività produttive con carattere imprenditoriale, seguendo cioè criteri di continuità, sostenibilità e qualità; si differenzia dalle altre forme di impresa per via della finalità sociale che genera benefici a favore della comunità (Borzaga, 2009). Nella definizione di impresa sociale gli autori mettono in evidenza due dimensioni: quella economico-imprenditoriale e quella sociale. La prima prevede quattro requisiti (Borzaga, 2009):

• produzione di beni e/o servizi in forma continuativa e professionale;
• elevato grado di autonomia durante la fase di costituzione e funzionamento (le imprese sociali sono in genere create volontariamente da un gruppo di soggetti che le governano in autonomia, senza vincoli, diretti o indiretti, di autorità pubbliche o di altre organizzazioni);
• significativo livello di rischio economico (i promotori di questa forma di impresa si assumono il rischio d’impresa apportando proprio capitale, sia umano che finanziario);
• presenza di un certo ammontare di lavoro retribuito oltre al lavoro volontario, spesso non quantificabile e non nettamente divisibile.

La dimensione sociale si esplica invece nelle seguenti caratteristiche (Borzaga, 2002):

• produrre benefici ai membri della comunità, piuttosto che profitti ai proprietari; le organizzazioni non profit, generando vantaggi per diverse tipologie di stakeholder⁴ coinvolti nella proprietà e nella gestione, non sono più viste solo come le “organizzazioni che non distribuiscono gli utili”;
• essere un’iniziativa collettiva;
• avere un governo affidato esclusivamente o prevalentemente a portatori di interesse diversi dai proprietari del capitale;
• garantire una partecipazione a processi decisionali allargati in grado di coinvolgere tutti, o quasi, i gruppi interessati all’attività favorendo la loro partecipazione;
• l’assenza di proporzionalità tra il diritto di voto (o il peso nelle decisioni interne) e il capitale sottoscritto.

L’impresa sociale riprende per molti aspetti lo spirito originario del movimento cooperativo (Fornasari, Zamagni, 1997); questo è il motivo per cui molte imprese sociali scelgono di adottare la forma giuridica di cooperativa sociale. Il governo societario delle imprese sociali può essere ricondotto a una visione multistakeholder, in cui la gestione dell’impresa è orientata dalla presenza e dall’influenza di una pluralità di soggetti portatori di interesse (soci, lavoratori, volontari, stakeholder esterni), con la previsione di una partecipazione diretta alla gestione.

A partire da queste brevi premesse il paper si pone l’obiettivo di discutere le possibili declinazioni del governo societario delle imprese sociali tramite l’analisi di un caso studio sviluppato attraverso un questionario semi-strutturato rivolto alle cooperative MAG in Italia (attualmente sei), nonché tramite un colloquio con i responsabili delle organizzazioni analizzate e l’esame di documenti esistenti. Le MAG cooperative hanno come scopo il sostegno concreto di iniziative economiche che pongano al centro la qualità della vita dell’uomo, dell’ambiente e non il profitto fine a se stesso, svolgono attività di intermediazione finanziaria attraverso la raccolta di capitale sociale ed erogazione di prestiti a persone fisiche e giuridiche. In altri termini, le MAG, attraverso una struttura cooperativa a mutualità prevalente, cercano di rispondere ai bisogni di una collettività sempre più ampia, spesso in condizioni di difficoltà o di impossibilità di accesso al credito tradizionale, richiedendo garanzie fiduciarie e non patrimoniali, garantendo trasparenza nella determinazione dei tassi di interesse applicati, nella gestione della struttura e nelle decisioni relative alla concessione dei finanziamenti.

Più nello specifico le research questions a cui si vuol dare risposta sono:

• le MAG possono essere definite imprese sociali multistakeholder?
• i meccanismi di governo societario applicati alle aziende profit possono essere applicati alle MAG?
• la teoria di corporate governance allargata tipica delle imprese multistakeholder è coerente con le caratteristiche delle organizzazioni prese in considerazione?

La Corporate Governance delle imprese sociali e l’approccio multistakeholder

Esistono numerosi contributi sul tema del governo societario delle imprese proposti da studiosi appartenenti a diverse discipline (Zappa, 1956; Coda, 1967; Saraceno, 1972; Amaduzzi, 2002). Fino agli anni ’70 gli studi sulla corporate governance erano incentrati sostanzialmente su un unico portatore di interesse, lo shareholder (Baumol, 1967; Galbraith, 1971; Jensen, Meckling, 1976). Il primo lavoro che si discosta dal paradigma della separazione tra proprietà e controllo è la Stakeholder Theory, elaborata da Freeman negli anni ’80 (Freeman, 1984; Frooman, 1999; Sciarelli, 2007). Secondo questa teoria le imprese non possono limitarsi a perseguire la soddisfazione dell’interesse dei soli azionisti e la massimizzazione del valore azionario, ma devono soddisfare le attese di più stakeholder - cioè di tutti quei soggetti che influenzano e che sono influenzati dall’attività d’impresa - cercando di soddisfare le attese di coloro che apportano un contributo utile allo svolgimento efficiente dell’attività economica (Freeman, 1984). Si passa dunque a un’ottica multistakeholder: adottare un sistema di governo aperto - capace di conciliare gli interessi delle varie parti interessate - e affermare la propria responsabilità sociale - assumendo impegni nei confronti degli stakeholder - sono i presupposti per il passaggio da una prospettiva mono-stakeholder a una prospettiva multistakeholder.

Le imprese sociali sono considerate comunemente organizzazioni multistakeholder, la cui corporate governance è contraddistinta da (Antoldi, 2003)⁵:

• assenza di interessi proprietari;
• differenti motivazioni che orientano le scelte ed i comportamenti degli organi di governo;
• rilevanza del ruolo svolto dai diversi detentori di interesse.

Le imprese sociali sono generalmente caratterizzate da processi decisionali democratici volti a favorire meccanismi di partecipazione dei portatori di interesse, prevedendo il loro coinvolgimento nel governo dell’organizzazione. Per descriverne la governance è necessario chiarire le peculiarità che ne fondano l’assetto istituzionale (Crescenzi, 2002):

• identità molto forte fondata sui principi, valori, mission;
• rilevante importanza della responsabilità sociale come caratteristica intrinseca dell’organizzazione;
• struttura organizzativa basata sulla responsabilizzazione dei singoli che garantisca un corretto equilibrio tra gestione e controllo.

Assumere comportamenti socialmente responsabili significa coinvolgere nella gestione dell’impresa i diversi soggetti interessati, valutandone livelli e modalità di partecipazione. In questo senso è importante definire un buon sistema di governance per dare voce e rappresentanza sostanziale a tutti gli interlocutori aziendali salvaguardandone interessi, diritti, opportunità.

Nell’ambito della governance partecipativa è indispensabile agire in modo responsabile, comunicare con trasparenza e condividere regole e obiettivi che l’impresa sociale si pone e come essa li realizza. Una governance partecipata è più complessa e onerosa (in termini di tempo e investimenti) e non segue regole valide per tutte le imprese; in contesti in cui la fiducia tra gli stakeholder è sedimentata porta ad una maggiore efficienza delle azioni d’impresa. Infatti, nonostante il processo decisionale sia più lento rispetto a una governance tradizionale o gerarchica, il coinvolgimento dei diversi detentori di interesse conduce a decisioni di migliore qualità e a un maggior valore aggiunto economico-sociale; le decisioni sono prese sulla base di informazioni rilevanti, sono differenziate e legate al territorio. Il coinvolgimento degli stakeholder rende dinamici i flussi informativi con l’esterno, facilita la ricognizione dei bisogni emergenti e delle problematiche sociali del territorio e, in linea generale, permette di trovare più facilmente soluzioni a problemi complessi (Locke, 1997). Inoltre la governance multistakeholder (o allargata o partecipata) aumenta la capacità di controllo dell’organizzazione, in quanto i diversi detentori di interesse sono incentivati a verificare il perseguimento degli obiettivi strategici dell’impresa; conseguentemente vengono limitati i comportamenti opportunistici e difformi da quelli prefissati, che potrebbero nuocere all’attività d’impresa. Le imprese sociali che adottano la forma cooperativa favoriscono il modello di governance multistakeholder, in quanto con questa forma giuridica sono incentivati i processi di inclusione dei differenti stakeholder nella base sociale. Questa di frequente è composta da una pluralità di soggetti differenti; ciò rende più spontanei i processi partecipativi nelle pratiche decisionali e di rendicontazione.

Nelle imprese sociali la proprietà del capitale è molto frazionata, con una base sociale ampia ed eterogenea, caratteristica che comporta un’assunzione di delega a organi che presidiano il processo gestionale. La delega prevede la presenza di forte fiducia, che si ottiene grazie alla relazione, alla conoscenza reciproca e alla trasparenza comunicativa, realizzate tramite percorsi collettivi, momenti comuni di confronto e dialogo e altre iniziative tese a ridurre il divario tra chi lavora, chi decide e una serie di altri soggetti legati all’impresa.

Gli organi stabiliti per legge sono le Assemblee dei Soci (AdS), organo sovrano a cui possono partecipare tutti i soci, che nomina i consiglieri e vigila sull’operato dei Consigli di Amministrazione (o Consigli Direttivi nel caso delle associazioni), guidati da un Presidente (e da un Vice Presidente)⁶. Le attività del CdA sono numerose, dalla nomina del Presidente e del Vice Presidente al monitoraggio dell’andamento sociale, economico e gestionale della cooperativa, dalla valutazione e approvazione del bilancio (prima della presentazione in AdS) alla definizione delle scelte politiche, dall’attribuzione di deleghe alla definizione dell’assetto organizzativo.

Le considerazioni fin qui condotte evidenziano la complessità che possono incontrare le imprese sociali nell’attuare una governance allargata, complessità evidenziata anche dall’esame delle organizzazioni oggetto di analisi.

Il caso studio: obiettivi e metodologia

La ricerca ha avuto per oggetto l’universo delle MAG (le mutue autogestione) nate in Italia a partire dalla fine degli anni ’70 (MAG Verona⁷ nata nel 1978; MAG2 Finance di Milano attiva dal 1980; MAG4 Piemonte con sede a Torino e costituita nel 1987; MAG6 di Reggio Emilia nata nel 1988; MAG Venezia fondata nel 1992; MAG Roma costituita nel 2005).

La ricerca empirica si è posta come obiettivi l’analisi delle attività di coinvolgimento degli stakeholder attuata da tali organizzazioni. Come precedentemente osservato, le research questions a cui si è cercato di dare una risposta sono: le MAG possano essere definite imprese sociali multistakeholder? La teoria di corporate governance allargata tipica delle imprese multistakeholder è coerente con le caratteristiche delle MAG?

Da un punto di vista metodologico, data la limitatezza dell’universo indagato, la tecnica scelta per la ricerca è stata quella dei case study (Otley, Berry, 1994; Siggelkow, 2007). L’analisi dello studio di caso si è stata realizzata attraverso un’indagine con un questionario semi-strutturato,⁸ composto da domande chiuse dicotomiche, a scelta multipla e alcune domande aperte e tramite l’esame di documenti aziendali esistenti.

La governance nelle MAG

In questo paragrafo si analizza la corporate governance delle MAG, grazie allo studio di alcuni elementi, quali la base sociale, gli organi decisionali, la modalità di comunicazione agli stakeholder e la partecipazione dei soci. Fasi importanti nell’analisi di un’impresa sociale sono:

• l’individuazione dei propri stakeholder e relativa mappatura⁹, nonché la formulazione delle strategie da adottare nei loro confronti;
• l’analisi degli interessi degli stakeholder;
• l’osservazione dell’impresa come rete di interconnessioni tra diversi interlocutori, verificandone coinvolgimento e partecipazione.

La base sociale

La base sociale delle MAG è numerosa,¹⁰ molto differenziata e composta sia da persone fisiche che da persone giuridiche. La percentuale di soci persone fisiche raggiunge mediamente l’80% del totale dei soci. Le organizzazioni socie sono in genere altre cooperative (di produzione e lavoro), cooperative sociali di tipo A e B e associazioni. In alcune MAG gli stakeholder interni sono anche società di persone, società di capitali, enti pubblici, circoli culturali e parrocchie.

I soci sono soggetti che scelgono di aderire all’obiezione monetaria mettendo il proprio denaro a capitale sociale della cooperativa. Essere soci MAG significa far parte di una struttura che raccoglie i risparmi dei singoli individui o gruppi e utilizza questo capitale per finanziare, a condizioni agevolate, imprese non profit. Dunque tra i soci vi sono soggetti finanziatori - che scelgono di mettere i propri risparmi all’interno della cooperativa - e soggetti finanziati¹¹.

Organi decisionali

Il coinvolgimento degli stakeholder interni avviene in modo più sistematico e frequente rispetto agli stakeholder esterni. Nelle MAG le Assemblee dei Soci (AdS) rappresentano uno dei più importanti momenti di partecipazione e aggregazione. Sono convocate mediamente due volte l’anno e trattano diversi argomenti: approvazione di bilancio preventivo e consuntivo e nomina del Consiglio di Amministrazione (previste per legge), aggiornamento e condivisione di decisioni strategiche, attività finanziaria (es. gestione dei rientri problematici), altre attività (formazione e consulenza, progetti avviati). Due delle MAG organizzano stabilmente tre o quattro riunioni assembleari all’anno, ogni tre o quattro mesi, in modo che le assemblee siano occasione di aggiornamento reciproco e discussione di temi legati al mondo dell’economia solidale (commercio equo, finanza solidale) di cui le MAG sono parte attiva.

Nelle AdS si coinvolgono i soci attraverso sessioni plenarie, discussioni in sottogruppi e successivi momenti collettivi per riportare le considerazioni elaborate; spesso vengono utilizzati laboratori informali, ludici o di sperimentazione, per motivare e stimolare confronto e dialogo. Alcune MAG organizzano le AdS di sera; altre propongono il fine settimana (una o due giornate) per facilitare sia la partecipazione che la creazione di un contesto informale di conoscenza reciproca per rendere più forte la relazione. Il numero dei soci partecipanti alle AdS è esiguo rispetto al totale dei soci, con alcune precisazioni:

• alcune MAG hanno evidenziato come la partecipazione alle AdS sia soggetta a forti rotazioni di presenze (alle AdS partecipano i soci attivi più una quota di soci variabile e diversa ogni volta);
• distanze e costi di trasferimento (i soci possono provenire da zone non limitrofe) sono spesso un ostacolo alla partecipazione;
• alcune MAG organizzano le AdS presso organizzazioni socie, decentrandosi spesso rispetto alla propria sede;
• in alcuni casi, visto il numero di soci elevato, non è possibile accertare l’effettivo recapito della convocazione. Per alcune MAG l’invio della convocazione assembleare avviene tramite e-mail (ai soci dei quali si ha un recapito e-mail), per tutti gli altri tramite lettera. Alcune MAG scelgono una convocazione via lettera seguita da un contatto telefonico a un ristretto gruppo di soci (selezionati tra quelli di più recente acquisizione e territorialmente più prossimi).

In genere partecipano alle AdS tutti o la maggior parte degli amministratori e un certo numero - seppur limitato - di soci finanziati. Le AdS sono aperte anche a soggetti non soci, interessati o a diventarlo o a conoscere la cooperativa; costantemente partecipano dai 2 ai 5 soggetti esterni.

I Consigli di Amministrazione (CdA) sono l’organo di governo delle MAG. Mediamente sono convocati una volta al mese (convocazioni ogni quindici giorni nel caso di due MAG). I membri del CdA sono tutti soci e variano dai 6 ai 10 componenti; sono scelti dall’Assemblea dei Soci - che ne decide il numero (in media un minimo di 3 e un massimo di 17) - durano in carica tre anni e sono rieleggibili, fattore che fornisce stabilità alla linea di governo. Tra gli amministratori vi sono anche soci lavoratori (mediamente il 40% del totale – si va dall’11% in alcune MAG al 56% in altre in dipendenza dalle scelte di gestione e dal numero di lavoratori). Agli incontri del CdA possono partecipare tutti i soci, che hanno diritto di parola e contribuiscono a discussioni e dibattiti (Consiglio di Amministrazione “aperto”). Questa formula ha permesso a diverse persone di avvicinarsi in modo consapevole al “mondo MAG” (4 o 5 soci mediamente partecipano alle riunioni del CdA). Per incentivare la partecipazione alcune MAG inviano ai propri soci una comunicazione (scritta e/o on line) in merito alle date degli incontri. Generalmente le riunioni sono aperte anche agli stakeholder non soci.