10  DICEMBRE 2017
 

Qual è, dunque, il viaggio che una struttura pubblica compie per diventare una mutual? Quali i passaggi essenziali? (figura 2):

(1) Il primo passo riguarda la valutazione delle opzioni in campo (options appraisal). La domanda centrale è: questa è l’opzione giusta per me? Al cuore della risposta sta la questione di chi può comprare, in futuro, il servizio. Se non c’è possibilità di ottenere entrate, commesse o mercato, la strada delle mutue è impraticabile. Se invece si intravede un possibile business per il servizio o il bene che si produce, ecco che occorre identificare opzioni, criteri di valutazione e le migliori possibilità di sviluppo. È importante distinguere tra la possibile destinazione del viaggio e i passi da fare per arrivare a destinazione. Quattro le possibilità di destinazione: il settore pubblico, il settore privato convenzionato, le mutue, l’ibridazione (ad esempio una joint venture tra la struttura pubblica e un’impresa sociale o privata). Il come arrivare a destinazione è una scelta più complessa e prevede tre strategie: avviare una competizione aperta per i finanziamenti, trasformarsi in uno spin out, intraprendere una via intermedia integrandosi con un provider privato pur rimanendo un’organizzazione pubblica indipendente. Queste tre opzioni sono il nucleo della scelta per la mutualizzazione: occorre distinguere tra un’opzione totalmente a mercato (la prima) e una ibrida di quasi-pubblico (l’ultima).

(2) Il secondo passaggio è la formalizzazione della options appraisal da presentare - come Expression of Interest - all’autorità a cui fa riferimento la struttura pubblica che vuole diventare una mutua. L’Expression of Interest non è ancora un business plan o una scelta definitiva, ma una proposta scritta che dimostra l’interessamento ad intraprendere un percorso: è un documento in cui il team o la singola persona descrive la propria proposta, espone gli obiettivi della nuova impresa, presenta un piano di sviluppo dell’attività innovativo e ne dimostra la convenienza. Il board è obbligato a prendere in considerazione la proposta e a valutarla: se il risultato è positivo, allora si può ricorrere ad appositi fondi (Social Enterprise Investment Fund e Mutual Support Programme Fund) e ottenere con tali fondi una consulenza (es. sulle forme legali, organizzative o finanziarie delle mutue).

(3) La struttura “in cammino” inizia a coinvolgere tutti gli stakeholder: lo staff, la comunità, gli utenti, il commissioner, l’ente locale, i dirigenti, i regolatori regionali e nazionali, i sindacati, i media, le categorie professionali e gli altri erogatori di servizi. L’obiettivo è condividere il percorso intrapreso e ottenere il supporto di questi attori, attraverso modalità di coinvolgimento attive e consultive, anche formalizzando un project group con rappresentanze degli stakeholder (Social Purpose Business Partners, 2012). La futura mutua inizia, internamente ed esternamente, ad applicare ed allargare il principio cooperativo: chi può darmi una mano? Come? Come posso coinvolgerlo?

(4) Lo snodo fondamentale del viaggio si sta avvicinando e risponde alla domanda: la mia struttura ha bisogno di competere per un contratto? Le risposte, anche nel quadro europeo della concorrenza, possono essere di cinque tipi (Cabinet Office, 2011b)4:

  • No market: in alcuni settori, come quello clinico, in cui non esiste un mercato già attivo, la nascente mutua può ottenere un affidamento diretto; le amministrazioni aggiudicatrici devono essere in grado di definire il mercato, dimostrare che vi è la necessità di questo mercato e documentare che non ci sono altri operatori che sarebbero interessati e in grado di fare offerte per fornire il servizio.
  • Joint Venture: la nuova mutua partecipa ad una competizione per entrare in una joint venture con imprese che reciprocamente si assegnano contratti.
  • In house incubation: l’idea è quella di formare una mutua pur rimanendo nel settore pubblico, come organizzazione ombra, aggiudicandosi così i contratti, al termine dei quali l’ente pubblico potrebbe decidere di donare le sue quote dell’impresa al personale su base individuale.
  • Presentare un’offerta competitiva: in una competizione aperta la nuova mutua deve dimostrare di poter erogare i servizi al miglior prezzo.
  • Concessione di servizio: in alcuni casi è possibile ottenere la concessione di un servizio, ad esempio quando una parte fondamentale delle entrate proviene direttamente dalla vendita del servizio.

Alcuni spin out, inoltre, decidono di non partecipare a gare per contratti pubblici, ma prediligono soluzioni direttamente sul mercato.

(5) Uno degli ultimi passi coincide con la predisposizione del business plan. Il chi fa cosa, quanto tempo assorbe l’attività, i curricula dei professionisti coinvolti, i costi e i servizi/prodotti offerti. Tutte le questioni più pratiche (tasse, TUPE, schemi pensionistici, forme legali dell’organizzazione etc.) sono comprese nel piano, che va sottoposto all’approvazione del garante.

Finito il viaggio, la mutua è pronta per essere operativa. Dalla sottomissione dell’Expression of Interest passano mediamente 6-12 mesi per rendere attiva una mutua.

figura2Figura 2: La mappa del viaggio per diventare una mutua (Social Enterprise Coalition, 2011, 28-29)

definizione 

Il programma di supporto

Diventare una mutua richiede competenze, attitudine alla leadership, abilità comunicative, gestione della burocrazia, capacità di lobby politica. Per una singola organizzazione è difficile avere o apprendere tutte queste abilità da sola. Il Cabinet Office ha creato per questo il Mutuals Support Programme, un programma che garantisce supporto professionale alle mutue in formazione per superare le barriere di accesso e di crescita dell’impresa, le accompagna nella fasi di ideazione, progettazione e sviluppo, e gestisce un fondo di 10 milioni di sterline per la consulenza, tramite fornitori privati, alle mutue (Cabinet Office, 2012a). Il programma si basa su tre elementi:

  • un punto informativo online che fornisce le indicazioni iniziali, alcuni spunti su questioni cruciali (ad esempio il procurement), divulga i migliori studi di caso, le opportunità per il supporto tra pari e la condivisione di conoscenze;
  • un numero verde che opera come punto di accesso al programma, accompagnando le mutue con informazioni personalizzate. Ha la funzione di case management che indirizza e gestisce le priorità di intervento;
  • un supporto professionale che gestisce i servizi consulenziali relativamente alla tassazione, alle forme legali, alla direzione del personale, alla gestione del business, sia per gli staff delle mutue in costruzione sia per gli enti locali che stanno operando uno spin out. Anche le società di consulenza possono concorrere come fornitori per questo segmento del programma.

Gli staff che intraprendono un percorso di mutualizzazione contattano il numero verde che fornisce loro l’accesso al programma, possono richiedere informazioni dettagliate e vengono indirizzati verso un tipo di consulenza (legale, organizzativa, contrattuale, finanziaria, di marketing, etc.). Ogni mese il Mutuals Support Programme apre una call per organizzazioni di consulenza per accompagnare le mutue in formazione; le mutue beneficiarie possono chiedere la presenza di alcune specifiche nel contratto, poi standardizzate in un draft; i possibili fornitori della consulenza possono esprimere il loro interesse e chiedere alcune chiarificazioni che, se necessario, portano ad una ridefinizione degli standard; il Cabinet Office e i beneficiari valutano le offerte ricevute e danno un feed-back sia al vincitore del contratto sia ai partecipanti perdenti. Il processo di approvvigionamento del servizio di consulenza è pensato come un sistema aperto alle esigenze dei vari attori e trasparente negli obiettivi, esiti, costi (tutto è tracciato sul sito http://mutuals.cabinetoffice.gov.uk).

Il Mutuals Support Programme è costruito come un sistema di apprendimento dall’esperienza: la creazione di una mutua e il suo funzionamento si apprende sul campo, con continui feed-back tra consulenti, membri della taskforce, Local Authority e staff delle mutue (si veda figura 3):

  • Il Cabinet Office lavora a stretto contatto con i benificiari per sviluppare una descrizione dettagliata del percorso che la mutua vuol compiere e allo stesso tempo assicura che i bisogni emersi in questo percorso siano riflessi nel processo di contrattazione. Nell’invito a presentare un’offerta vengono specificati: il background della richiesta, la forma organizzativa e legale individuata, i bisogni di consulenza.
  • I fornitori devono “allenare” i beneficiari, assicurandosi che l’apprendimento venga incorporato nella potenziale organizzazione. Quando il contratto volge al termine, ai beneficiari devono essere lasciati documentazioni e strumenti che possano essere compresi e utilizzati, nonché una sicurezza professionale e senso di fiducia per poter affrontare problemi simili in futuro.
  • Uno dei prodotti finali più importanti è la condivisione dell’apprendimento e degli strumenti che emergono dal lavoro con il beneficiario. Non solo una singola mutua, ma anche altre devono poter essere in grado di avvantaggiarsi da questo lavoro. Obiettivo finale è il trasferimento di conoscenza e la sua messa in comune.

figura3Figura 3: Il sistema di apprendimento del Mutuals Support Programme (Cabinet Office, 2012a, 4)

Il Mutuals Support Programme è un programma basato sullo scambio tra pari: è composto da esperti che parlano lo stesso linguaggio, apprezzano le motivazioni reciproche, conoscono il contesto di riferimento. Sia per la parte consulenziale che per quella degli enti locali il Cabinet Office ha ragionato tramite forme di revisioni tra pari. Ad esempio, la collaborazione e la costruzione di un network tra amministratori locali è una delle azioni che può aiutare a mantenere uno sguardo critico e riflessivo sull’evoluzione delle mutue nei servizi pubblici. Il Cabinet Office ha istituito il Local Authority Mutuals Commissioners’ Group per fornire indicazioni e soluzioni pratiche sullo spin out, così che anche altri decisori possano imparare dall’esperienza di chi ha già intrapreso questo passaggio. Il gruppo si compone di commissari pubblici che stanno lavorando con un progetto di spin out. Il loro ruolo è quello di (Cabinet Office, 2012b):

  • sottoporre al Cabinet Office le sfide che la formazione delle mutue pone alle autorità locali e le esigenze di supporto conseguenti;
  • collaborare con i pari e la taskforce per affrontare le barriere allo spinnig out;
  • sostenere l’agenda per la mutualizzazone nel governo centrale e locale.

Il gruppo si può avvalere di sottogruppi specializzati per argomenti o aree e può utilizzare un forum online aperto a tutte le autorità locali per orientare il dibattito, per sostenere la più ampia rete di commissari e incoraggiare le migliori pratiche.

Matteo Orlandini Università degli Studi di Bologna