11  NOVEMBRE 2018
 

4. Il quarto elemento attivato dalla inclusione è la conoscenza. Condividere e creare conoscenza è un punto chiave, specialmente quando la disparità conoscitiva tra stakeholder (ad esempio tra manager e lavoratore, tra committente e subfornitore, tra medico e paziente o tra insegnante e allievo) può generare costi di transazione, ossia dei costi legati alla possibilità di comportamenti opportunistici da parte di chi detiene maggiori informazioni rispetto agli stakeholder potenzialmente svantaggiati (Borzaga, Tortia, 2017). L’inclusione degli stakeholder nei processi di governance non solo elimina questi costi, ma può produrre effetti collettivi positivi (ad esempio, servizi di migliore qualità, innovazione) (Sacchetti, 2004). Quali sono le possibili spiegazioni?

  1. In primo luogo è necessario considerare le tesi di Michael Polanyi, che osserva come la conoscenza abbia due essenze (Polanyi, 2009). Una oggettiva, che è possibile codificare, ed una soggettiva o tacita, che è trasferibile solo tramite il coinvolgimento diretto nell’azione, e il rapporto inter-soggettivo tra le persone (il tipico esempio è quello del rapporto tra maestro/a e allievo/a). Da questo punto di vista il coinvolgimento e l’interazione degli stakeholder nel disegno strategico o nell’azione di governance crea competenze e conoscenze specifiche legate al ruolo deliberativo e decisionale che ogni stakeholder assume. Si evita, in altre parole, quel processo di analfabetismo deliberativo e decisionale frutto dell’esclusione che limita il pensiero critico, la capacità di analisi dei bisogni, di costruire argomentazioni valide, e di dibatterle con altri (Sacchetti, Sugden, 2010). Queste capacità, una volta acquisite, possono diventare abitudini o riflettere modi anche molto innovativi di affrontare i problemi, e dunque estendersi ad altri contesti anche al di fuori dell’organizzazione. Il contesto di governance inclusiva crea quindi conoscenze di metodo che sono poi esercitabili anche in altre situazioni a beneficio della collettività e dell’individuo.
  2. In secondo luogo, aumenta la qualità delle decisioni, in termini di quanto le decisioni prese riducano la distanza tra ciò che è desiderabile e ciò che è desiderato. In altre parole la condivisione di saperi mette gli attori in condizione di valutare se gli obiettivi di partenza (ciò che si desidera) – tenuto conto della rielaborazione che avviene nell’esperienza deliberativa – siano effettivamente perseguibili (desiderabili) (Sacchetti, 2015).
  3. In terzo luogo, la condivisione e co-creazione dei saperi diminuisce il problema della distanza informativa tra chi raccoglie o produce informazioni e chi le utilizza per decidere (Liberti, Mian, 2009). Il problema della “distanza informativa” è ben noto agli economisti delle organizzazioni. È stato studiato in un contesto di autorità dove la gerarchia concentra il potere decisionale nella punta della piramide. Il problema è di efficienza interna, in quanto a causa della concentrazione decisionale, si rischia di perdere parte della conoscenza, quella soggettiva, e di escluderla dal processo di decisione (Sacchetti, 2015).
  4. Sempre per via della concentrazione, esiste anche un problema di motivazione. Chi è escluso dalla governance diventa un mero strumento di raccolta e di trasferimento di informazioni e non ha incentivi o motivazioni intrinseche a contribuire. In parte, questi incentivi possono essere creati in modo esogeno, tipicamente si tratta di incentivi monetizzabili, ma produrranno comunque risultati diversi rispetto alla creazione di motivazione intrinseca che gli individui traggono dal coinvolgimento diretto. Peraltro non bisogna sottovalutare la dimensione individuale, studiata dagli psicologici organizzativi che hanno più volte evidenziato che la partecipazione, l’empowerment e il non essere determinati dall’esterno aumenti l’autostima, l’autorealizzazione e, nel complesso, il benessere delle persone (Deci, Ryan, 2008).

5. Il quinto elemento attivato dalla governance inclusiva è il miglioramento dei servizi offerti, tramite l’introduzione di innovazioni per gli utenti in contesti in cui possono non esistere risposte alternative. Ne sono un esempio le comunità geografiche periferiche, dove le soluzioni ai problemi di isolamento – sia geografico sia legato a bisogni specifici – sembrano passare sempre di più attraverso risposte di comunità, spesso nella forma di impresa di comunità, o di “comunità di utenti” che si avvalgono di soluzioni cooperative.

 

Riflessioni conclusive

In conclusione, il modello di governance multi-stakeholder include e valorizza le conoscenze, il potenziale creativo, motivazionale e innovativo degli stakeholder. Pertanto è meglio posizionato rispetto a soluzioni a stakeholder singolo, per dare risposte a bisogni non considerati o irrisolti. Ha cioè il potenziale per produrre esternalità positive: benefici per gli stakeholder, ma anche a livello generale per la collettività nel complesso, che portino ad una migliore identificazione dei bisogni e delle risposte, e ad un efficiente utilizzo delle risorse, e pertanto alla creazione di nuove opportunità e alla riduzione delle diseguaglianze.

Chiaramente, l’idea di cooperazione e di circolazione della conoscenza tra stakeholder, in quest’ottica e in quella che ha caratterizzato le prime analisi di sviluppo distrettuale, non si limita alla singola organizzazione ma si estende, con una logica di sistema, alla governance del territorio e dei territori (Sacchetti, 2004). L’analisi della governance assume così una valenza sistemica, di network, nella quale molteplici attori confluiscono, scambiando esperienze e conoscenze, nella definizione degli obiettivi di sviluppo comunitari e dunque di dimensioni che vanno oltre la sfera produttiva, coinvolgendo gli aspetti culturali, sociali, ambientali. In tutti questi ambiti, la riduzione degli squilibri di conoscenza, status, redditi, autorità decisionale si basa su soluzioni che comprendono l’applicazione del metodo inclusivo non solo al coordinamento di risorse materiali e finanziarie, ma anche all’utilizzo e alla ri-creazione di competenze, beni relazionali, norme comportamentali reciprocanti e cooperative, valori di solidarietà intra e inter-generazionale. Ciò implica che le soluzioni di multi-stakeholdership siano riprodotte a diversi livelli istituzionali, su molteplici centri decisionali, privati e pubblici, formalmente indipendenti ma capaci di dare voce alle interdipendenze di fatto sulla base di valori condivisi di cooperazione (Sacchetti, Borzaga, 2018). In questo modo anche le organizzazioni produttive del terzo settore si troverebbero ad operare in un sistema compatibile con il loro modus operandi.

 

Note

1. Il Censimento permanente delle Istituzioni non profit dell’Istat del 2015 conta 336.275 istituzioni non profit, di cui 16.125 cooperative sociali, 286.942 associazioni, 6.451 fondazioni, 26.756 altre istituzioni non profit.

 

Ringraziamenti

I temi trattati sono frutto del lavoro di ricerca su “Local Industrial Development Policy” iniziato con i colleghi del network europeo di politica industriale (EUNIP) nella seconda metà degli anni Novanta, che ha trovato continuità nel dibattito sul terzo settore con lo studio della governance inclusiva e multi-stakeholder. Vorrei ringraziare Carlo Borzaga (Università degli Studi di Trento - Euricse) e Lorenzo Sacconi (Università degli Studi di Trento) che hanno contribuito, nel corso degli ultimi anni, allo sviluppo delle idee presentate in questa relazione, e Roger Sugden (University of British Columbia, Canada) con il quale ho lavorato inizialmente sull’approccio di fallimenti della governance e le implicazioni per lo sviluppo locale.

 

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Silvia Sacchetti Università degli Studi di Trento