11  NOVEMBRE 2018
 
Perché le imprese sociali devono avere una governance inclusiva

Perché le imprese sociali devono avere una governance inclusiva

Il saggio prende in esame il problema degli squilibri irrisolti nei processi di sviluppo territoriale e nei percorsi intrapresi da diverse categorie e comunità di interesse, e problematizza le ricette che negli anni ‘90 si basavano sulla diffusione dell’economia della conoscenza e sul coordinamento delle risorse da parte delle organizzazioni di mercato, da un lato, e dello Stato, dall’altro. Questo contributo identifica il “fallimento della governance” di cui si dotano tali organizzazioni come un’importante causa di questi squilibri, indicando i limiti di forme in cui vi è concentrazione di potere decisionale, laddove invece sarebbe necessario aprire il processo di decisione strategico a molteplici portatori di interesse, oltre che riconoscere la complessità delle sfide sociali ed i bisogni che le caratterizzano. Si suggerisce come modello di governance alternativo quello a stakeholder multiplo, incentrato sull’inclusione dei portatori di interesse, enfatizzando la capacità di queste forme di creare vantaggi per gli stakeholder nonché maggiore beneficio pubblico, o esternalità positive per la collettività. Secondo il modello proposto, la riduzione degli squilibri di conoscenza, status, redditi, e autorità decisionale si basa su soluzioni che comprendono l’applicazione di forme di governance inclusive non solo al coordinamento di risorse materiali e finanziarie, ma anche all’utilizzo e alla ri-creazione di competenze, beni relazionali, norme comportamentali reciprocanti e cooperative, valori di solidarietà intra e inter-generazionale.


This paper examines the problem of unresolved disequilibrium in the processes of territorial development and in the paths undertaken by different categories and communities of interest, and problematizes the recipes that in the 90s were based on the diffusion of the knowledge economy and on the coordination of resources by market organizations, on the one hand, and the State, on the other. This contribution identifies the “governance failure” as an important reason of these disequilibrium, indicating the limits of forms with a concentration of decision-making power, whereas it would be necessary to open the process of strategic decision to multiple stakeholders, recognize the complexity of social challenges and the needs that characterize them. An alternative governance model – that of a multiple stakeholder – is suggested, focused on the inclusion of stakeholders; moreover it will be emphasized the ability of these forms to create benefits for stakeholders as well as greater public benefit, or positive externalities for the community. According to the proposed model, the reduction of the imbalances of knowledge, status, income, and decision-making authority is based on solutions that include the application of inclusive forms of governance not only to the coordination of material and financial resources, but also to the use and re-creation of skills, relational goods, reciprocal behavioral norms and cooperatives, values of intra and inter-generational solidarity.


DOI: 10.7425/IS.2018.11.02

 

Introduzione

Negli anni Novanta gli economisti, e soprattutto gli studiosi di sviluppo industriale, proponevano l’economia della conoscenza come il nuovo volano, lo scatto innovativo che avrebbe dato inizio ad un nuovo ciclo di crescita e di disseminazione dei saperi, facilitato dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.

La specificità dell’economia della conoscenza – che si rifaceva (e si rifà) ad un’idea di democraticità o di maggior facilità di accesso ai benefici dell’economia di mercato, ad una migliore circolazione delle informazioni e dunque dei capitali, ma anche alla possibilità di decidere collettivamente, con minori costi e maggior consapevolezza sugli esiti – non ha tuttavia fermato la débâcle finanziaria, né tantomeno il processo di aumento delle diseguaglianze.

Sono arrivate le bolle speculative della new economy e, con effetti molto più gravi, la crisi finanziaria del 2008-09 e quella dei debiti sovrani del 2013, che hanno ulteriormente indebolito l’economia reale e la capacità del settore pubblico di far fronte all’aumentata domanda di servizi e di sostegno a imprese e famiglie.

La sperequazione dei redditi è aumentata, non solo tra paesi, ma anche all’interno degli stati e delle singole regioni. Con divisioni trasversali:

  • a livello geografico, senza più necessariamente distinguere tra aree industrializzate ed economie assistite, quanto più tra città e periferie, zone urbane e aree rurali dove infrastrutture e servizi di base sono più a rischio (Poma, Sacchetti, 2005; Piketty, 2013; Rosés, Wolf, 2018; Riva, 2018);
  • a livello di comunità di interessi, tra chi soffre e chi non soffre di povertà sociale, e dunque di isolamento; una segregazione causata non tanto dalla geografia abitativa, ma da un’assenza di risposte soddisfacenti a bisogni condivisi da alcune categorie di stakeholder, sia che essi si trovino nei centri o nelle periferie (Sacchetti et al., 2018).

Quel che Gunnar Myrdal (1957) aveva descritto per i paesi in via di sviluppo diverse decadi orsono, nell’arco di sessant’anni si è realizzato nei paesi cosiddetti “sviluppati”. Osservando le dinamiche socio-economiche tra paesi, Myrdal aveva osservato gli effetti di quelle che lui chiama “forze centripete”, capaci di risucchiare e accumulare risorse – di capitali, conoscenza, ma anche risorse imprenditoriali, relazionali, organizzative – svuotando le zone periferiche che, con sempre minori mezzi a disposizione, diventano ancor meno attrattive, in primis per le cosiddette “classi creative” (Sacchetti, 2004; Florida, 2005). Le periferie offrono o rischiano di offrire sempre di meno. Non solo in termini di servizi, ma anche di opportunità di crescita personale e, non da ultimo, di lavoro, anche ad alto valore aggiunto e ben retribuito. Questo processo di concentrazione delle risorse nei centri crea un circolo vizioso secondo il quale a chi ha, verrà dato, e a chi non ha, verrà tolto anche ciò che ha, con conseguenze che interessano i livelli di reddito e di status di intere aree territoriali (Tiruneh et al., 2013).

Esistono economie di prossimità che aiutano questo processo di concentrazione, mentre in passato erano risultate utili nello sviluppare le economie locali delle periferie; ad esempio attraverso il modello del distretto industriale, che faceva da collante non solo per la filiera produttiva delle piccole e medie imprese che lo popolavano (si vedano i primi studi di sviluppo industriale locale di tradizione marshalliana in Pyke et al., 1990). Esso era anche il dato trainante di una fitta rete di relazioni sociali ed economiche che (seppur con tanti altri limiti) erano radicate nella comunità locale (spesso periferica rispetto ai grandi centri), e all’interno della quale si creavano circuiti in cui la conoscenza produttiva potesse diffondersi (Becattini, 1990; Piore, Sabel, 1984; Dei Ottati, 1994; Bianchi, Bellini, 1991; Sforzi, 1990). Ora anche il distretto industriale ha cambiato modello, quando non è addirittura scomparso, eroso soprattutto dai processi di delocalizzazione e di concentrazione industriale e produttiva (Cainelli et al., 2006; Sacchetti, Tomlinson, 2009).

In modo analogo, è facile osservare come le forze centripete di cui parlava Myrdal per i centri e le “periferie geografiche” siano riscontrabili anche nelle “periferie immateriali” dei bisogni sociali e di welfare: tutti i livelli geografici sono popolati da categorie di persone a rischio di isolamento; un circolo vizioso che porta sempre più ai margini, che toglie progressivamente opportunità e benessere (Sacchetti et al., 2018).

 

Il fallimento della governance

Questi fallimenti aprono un’importante domanda non solo per gli economisti ma anche per chi progetta sviluppo locale ed opera all’interno dei processi che lo determinano. Abbiamo assistito a grandi macro-percorsi convergenti su una specifica caratteristica: quella di una sempre maggiore concentrazione di potere decisionale e, conseguentemente, di una sempre maggiore concentrazione di capitali, conoscenza, ricchezza, status (si vedano a questo proposito i dati riportati dal recente World Inequality Report - World Inequality Lab, 2018). In ultima analisi, la diseguaglianza nella distribuzione di queste risorse sono riconducibili ad un fallimento della governance, ossia delle strutture e dei processi che sottostanno all’azione di decisione strategica e di monitoraggio (Sacchetti, Sugden, 2009; Sacchetti, 2015; Borzaga, Sacchetti, 2015). Non mi riferisco soltanto ad un processo di concentrazione legato al mercato e all’impresa, ma anche ai rischi che un modello neo-statalista comporta quando utilizza il meccanismo dell’autorità per concentrare al vertice le decisioni riguardanti obiettivi e soluzioni di sviluppo locale e di servizi.

Per chiarire le cause del fallimento della governance si pensi alla concentrazione di potere decisionale, e al fatto che tale concentrazione – proprio perché esclude interessi, motivazioni, conoscenze e altre risorse – “fallisce” laddove è necessario riconoscere la complessità delle sfide sociali ed i molteplici bisogni che le caratterizzano. La conseguenza dell’esclusione o – specularmente – della concentrazione del potere decisionale e del controllo nelle mani di un singolo gruppo di stakeholder origina risposte non soddisfacenti, e di conseguenza obiettivi, processi produttivi e soluzioni scarsamente innovative e poco motivanti per chi deve implementarle o utilizzarle, proprio perché riflettono prospettive non partecipate e dunque parziali. Queste soluzioni “falliscono” nel senso che non creano il valore pubblico desiderato o desiderabile (Sacchetti, Sugden, 2010).

 

Multi-stakeholder governance: le ragioni socio-economiche

In alternativa a forme di produzione che si fondano prevalentemente sulla concentrazione di controllo strategico e su una governance a stakeholder singolo, esistono esperienze che si basano invece sulla cooperazione tra gli stakeholder, e che si danno una struttura di governo che riconosce nella diversità degli stakeholder un valore, piuttosto che un limite o una fonte di costo. Stiamo assistendo ad un moto contrario, o allo sviluppo di sfere, di “nicchie di contro-concentrazione” che coinvolgono non solo il terzo settore – e l’impresa sociale, in particolare, che fa della multi-stakeholdership una propria caratteristica distintiva – ma anche altre tipologie di imprese come le Bcorp, o quelle che integrano nei propri processi organizzativi principi di responsabilità sociale (Brammer et al., 2012; Sacconi, 2013).1

Il terzo settore storicamente è stato precursore di esperienze di multi-stakeholdership, sia attraverso il proprio modello di governance, che per la presenza in aree geografiche (ad esempio nelle periferie) e in settori (ad esempio quelli culturali-educativi e sociali) caratterizzati da bisogni irrisolti. Irrisolti da chi? A volte dalle stesse comunità, per mancanza di consapevolezza o presenza di conflitti tra gli stakeholder, ma spesso dalle forme di governance consuete di cui si dotano le organizzazioni sia pubbliche che private basate su categorie di interessi isolati.

A questo punto è opportuno ricordare che la governance identifica chi nell’organizzazione decide su (si vedano le riflessioni in Bobbio, 1977):

  • obiettivi perseguiti e modalità;
  • criteri di accesso (chi ha accesso ai benefici prodotti dalle attività e a quali condizioni);
  • coerenza di obiettivi, modalità e risultati.

La governance di un’organizzazione può quindi essere definita osservando (Zeitlin, 1974; Heart, 1993):

  • la struttura proprietaria (ossia chi detiene i diritti di proprietà sugli asset);
  • la struttura di controllo strategico (che non coincide necessariamente con la proprietà), osservabile nella composizione dei board e nella distribuzione dei poteri di decisione e di monitoraggio;
  • le regole e le forme di controllo volontarie o imposte dagli enti che regolano il settore di attività.

Ma perché dovrebbe essere preferibile definire (attraverso l’identificazione della proprietà, o di altre forme di accesso agli organi di controllo strategico, o infine tramite processi organizzativi) un modello inclusivo, che coinvolga e fondi la propria identità organizzativa sulla partecipazione attiva e sulla condivisione di potere decisionale e di controllo di più di una categoria di stakeholder?

Come hanno sottolineato Hansmann (1996) e gli studiosi legati alla teoria dei costi di transazione, il coinvolgimento degli stakeholder presenta dei costi di gestione in termini di coordinamento, tempi di apprendimento, formazione, innovazione dell’architettura di governo e dei processi organizzativi, o di gestione del conflitto ove si manifestasse (Williamson, 1998). Un ulteriore costo – a fronte di queste problematiche – è la difficoltà di gestire organizzazioni di dimensioni elevate (e quindi di non potere sfruttare le relative economie di scala) (Sacchetti, Borzaga, 2017).

A fronte di svantaggi, la multi-stakeholdership presenta alcuni vantaggi significativi, assenti nelle soluzioni in cui il controllo strategico è prerogativa di un’unica categoria di decisori (questo vale sia per il privato che per il pubblico). Questi vantaggi possono più che compensare i costi aggiuntivi di coordinamento e monitoraggio di una struttura con stakeholder multipli.

Con riferimento ai vantaggi, si intendono sia quelli per i singoli gruppi, sia quelli che hanno effetti sulla collettività nel suo complesso, con ricadute territoriali di sviluppo locale caratterizzate da potenti esternalità positive e che possono avere la funzione di agire su singole categorie di bisogni e dunque di intervenire su percorsi anche consolidati di diseguaglianza (ossia su quel processo centripeto identificato da Myrdal negli anni Cinquanta).

Partiamo dal surplus. Joseph Schumpeter, l’economista che ha collegato sviluppo economico e innovazione, spiegava che l’attività imprenditoriale è necessariamente legata all’innovazione e che le motivazioni all’innovazione possono essere molteplici, e non necessariamente associate in via prevalente alla realizzazione di profitti (Schumpeter, 1934). In altre parole, il surplus, o il valore aggiunto prodotto dall’attività imprenditoriale innovativa, è un outcome multiforme, non esauribile nel surplus contabile, che in alcuni casi (quando ad esempio è il risultato di prezzi per i servizi troppo elevati rispetto alla capacità di spesa di alcune categorie di utenti) potrebbe essere addirittura un indicatore negativo della performance dell’impresa non profit rispetto alla sua missione sociale (questo punto suggerisce anche la necessità di riconsiderare la natura e l’interpretazione degli indicatori di impatto tradizionali).

Il valore aggiunto prodotto, piuttosto, comprende un insieme di effetti sugli stakeholder e sulla collettività che possono essere ricondotti alla governance inclusiva o al coinvolgimento degli stakeholder nella funzione di governo. Quali sono questi effetti e perché sono attivati dall’inclusione?

1. Il coinvolgimento permette una più accurata identificazione dei bisogni che, per loro natura, mutano nel tempo, al variare delle circostanze individuali e di contesto. Su questo punto è importante il pensiero di John Dewey (1927), che nel suo lavoro evidenzia le interdipendenze tra molteplici comunità di interessi, che lui chiama “publics.” Nel suo approccio i “pubblici” sono vulnerabili nella misura in cui hanno scarsa consapevolezza degli esiti di decisioni (riconducibili ai propri bisogni) prese altrove, nonché scarsa capacità di “voice”. L’identificazione dei bisogni migliora, dunque, se vi sono istituzioni di governance che includono queste comunità di interesse nei processi di identificazione degli obiettivi e delle modalità strategiche da utilizzare (Sacchetti, 2015).

2. In secondo luogo, l’inclusione attiva un utilizzo efficiente delle risorse: coinvolgendo gli stakeholder si socializzano e si rendono produttive risorse che altrimenti rimarrebbero sottoutilizzate: risorse umane, comprese quelle del lavoro volontario, di conoscenza, di capitale (ad es. donazioni), risorse relazionali o di “capitale sociale”. La capacità di un’organizzazione di attivare risorse latenti fornisce anche un’indicazione sul suo livello di legittimazione rispetto agli stakeholder, a fronte del modo di operare e delle ricadute positive delle attività svolte.

3. Un terzo elemento attivato dall’inclusione è la fiducia: l’inclusione degli stakeholder attiva processi di decisione condivisa che intensificano la comunicazione tra gli attori. Ma la creazione di fiducia non è solo questione di intensità e quantità di comunicazione. L’aspetto forse più significativo sta nel mutamento qualitativo della comunicazione, che non si limita a veicolare informazioni codificate e statiche, ma nutre un processo inter-soggettivo di circolazione di conoscenza che trasferisce saperi ed esperienze e, al tempo stesso, ne crea di nuovi, innescando tra i partecipanti aspettative di reciprocità e di fiducia nelle modalità di comportamento.

C’è un aspetto fondamentale che può spiegare l’ipotesi di creazione di fiducia, e che è legato agli obiettivi e alle motivazioni degli attori, e a come questi influenzino la linea comunicativa. Come ricordato, la teoria dell’impresa identifica nei costi di transazione la causa principale della governance a stakeholder singolo. L’assunto di fondo è che ci sia un solo mercato che fallisce, quello appunto della categoria che è spinta da questo fallimento ad assumere il controllo strategico dell’impresa. Per gli altri stakeholder, invece, l’idea è che i mercati funzionino in modo più che soddisfacente e che quindi sia preferibile utilizzare mercato e contratto per regolare la relazione tra impresa e tutti gli altri stakeholder. L’alternativa, quella di includere gli outsider nella governance, viene rifiutata nella misura in cui tale inclusione implica costi di coordinamento e monitoraggio tra attori eterogenei e con interessi potenzialmente contrastanti. D’altra parte però:

  • non è necessariamente vero che solo un mercato fallisca, cioè che i costi di contratto siano elevati solo per uno stakeholder che dunque – proprio per ovviare a questo fallimento – è deputato alla proprietà ed al controllo strategico dell’impresa;
  • non è necessariamente vero che attori eterogenei siano motivati esclusivamente dall’azione auto-interessata, anche a svantaggio degli altri.

Sul primo punto, ad esempio, nulla assicura che in una cooperativa di lavoro il mercato sia in grado di garantire gli utenti (o in alternativa i lavoratori, all’interno di una cooperativa di utenti). Proprio perché – nonostante il vincolo alla distribuzione degli utili – il management deve comunque rispondere al mandato della membership, che è dato dagli interessi dei lavoratori (nel caso della cooperativa di lavoro). A meno che, come per l’impresa sociale, non vi sia un altro doppio vincolo, che unisce l’inclusione di più stakeholder all’obiettivo sociale. Chiaramente una governance che veda coinvolti più stakeholder permette anche al management di allargare il proprio mandato ad una pluralità di interessi, di ampliare la propria fiduciary duty, innescando anche dal punto di vista istituzionale aspettative di reciprocità e dunque relazioni di fiducia tra stakeholder (Heath, 2011; Blair, 1996; Hart, 1993; Sacconi, 1991).

Il secondo punto mette in evidenza che gli attori sono guidati anche da motivazioni other-regarding (che includono gli effetti delle proprie scelte sugli altri) e che le scelte, comprese quelle comunicative, non sono determinate in via esclusiva dall’auto-interesse (Rose-Ackerman, 1996; Ben-Ner, 1986; Sacconi, 1991). La comunicazione non è orientata a “vincere” la propria causa, ossia a fare prevalere l’interesse di uno stakeholder su quello di un altro. Piuttosto la comunicazione è intesa come elemento portante del processo deliberativo, ossia del percorso di discussione che porta a trovare soluzioni condivise e che, ripetute nel tempo, garantiscono la formazione di aspettative di reciprocità tra gli stakeholder, e dunque la sostenibilità degli accordi cooperativi (Sacchetti, Borzaga, 2018).

Silvia Sacchetti Università degli Studi di Trento