SETTEMBRE 2017
 

La governance delle Fondazioni: il quadro delineato dalla prima indagine

Solo recentemente la tematica del “buon governo” ha interessato gli operatori del cosiddetto terzo settore cercando di mutuare, con le opportune cautele, un orientamento più marcatamente aziendale verso la pianificazione degli interventi ed una crescente attenzione sul controllo di processi e risultati. Un’accelerazione nello studio della governance delle Fondazioni, come detto, si è poi osservata con la declinazione del concetto di filantropia strategica, un modello teorico di origine anglosassone che propone alle Fondazioni di farsi attori del cambiamento sociale in grado di pianificare interventi sociali, anche complessi, mediante l’attivazione di reti con altri soggetti del terzo settore (Boesso et al., 2017; Cornforth, 2003).

Per supportare tali processi, la letteratura suggerisce un maggior coinvolgimento degli organi di governo nell’operatività delle Fondazioni, in quanto alla classica funzione di controllo dell’operato dei dirigenti si associano funzioni di affiancamento degli stessi e di apporto di risorse manageriali e tecniche per meglio individuare le iniziative meritevoli di finanziamento. Nelle realtà delle FOB gli organi di governo devono, inoltre, garantire l’equilibrio degli interessi del territorio e la composizione degli stessi in un unico interesse inter-soggettivo all’interno della Fondazione che, opportunamente sviluppato in un piano pluriennale di intervento, consenta la piena ed autonoma azione della FOB a beneficio della comunità locale. Questa apparente complessità di governo è normata con la declinazione di due organi di governo, uno di indirizzo ed uno di amministrazione, verosimilmente per meglio interpretarla e risolverla.

Un modello di governo che soddisfi tutte queste aspettative, in altre parole, si caratterizzerebbe non solo come classico strumento di conformità e garanzia (compliance theory), ma anche come modello decisionale aperto ai contributi dei principali portatori d’interesse territoriali (stakeholder theory), plurale nelle sue modalità operative (democratic theory), in grado di aggregare i profili più adatti per l’esercizio delle molteplici attività della Fondazioni (co-optation theory) e di metterli concretamente al servizio della Fondazione e delle reti da essa promosse o partecipate (partnership theory). La pluralità di teorie e processi di governo lascia ampi spazi ai singoli statuti e uffici di presidenza che, alternativamente, interpretano la governance in maniera più classica (principalmente controllo ed indirizzo) o più articolata (Ostrower, Stone, 2006). Il dibattito sul ruolo e sugli stili di governo è pertanto ancora ampio e rappresenta un elemento di importante riflessione soprattutto in relazione agli obiettivi che la Fondazione vuole raggiungere1.

La proposta di una governance maggiormente coinvolta nelle fasi operative si associa ad un progressivo riorientamento del comportamento delle Fondazioni, muovendo da un’azione prettamente sussidiaria e solidale verso una prospettiva più strategica e deterministica, per meglio assumere un ruolo di “agente del cambiamento sociale”. In sintesi, la letteratura disponibile individua nelle capacità di aggregare, sviluppare e motivare adeguatamente le squadre di governo e le risorse umane di staff, le discriminanti che permetterebbero alle Fondazioni di migliorare concretamente le proprie prestazioni sociali rispetto al comportamento di altri operatori (Brown, Iversonn, 2004; Frumkin, 2010). Sulle caratteristiche degli organi di governo si è focalizzata la prima indagine sulla governance delle Fondazioni che nel 2012 ha raccolto le opinioni di 52 presidenti ACRI e 60 presidenti Assifero ed ha restituito una prima fotografia dei board delle Fondazioni italiane (Tabella 2) (Boesso et al., 2012).

tab02Tabella 2. Statistiche descrittive degli organi di governo su cui si è focalizzata la prima indagine sulla governance delle Fondazioni | Fonte: (Boesso et al., 2012)

La prima indagine sulla governance ha qualificato le principali Fondazioni italiane come attori già attrezzati per supportare modelli d’intervento sociali deterministici, articolati e soggetti al rischio di fallimento. La discussione dei dati raccolti ha poi reso possibile formulare un modello di governo, funzionale alla promozione della filantropia istituzionale, articolato in almeno sei fasi:

  1. la creazione di una “impresa di cervelli” eterogenea negli organi apicali di governo;
  2. la capacità di renderli una “squadra” competente in merito alla filantropia ed alle linee di intervento;
  3. la produzione di informazioni sul contesto interno alla Fondazione ed esterno in merito al territorio obiettivo, per prendere decisioni “calcolate”;
  4. la definizione delle linee programmatiche, per “bilanciare” gli obiettivi intermedi, funzionali al raggiungimento della mission di lungo periodo, con le risorse effettivamente disponibili;
  5. l’ottimizzazione del lavoro degli organi, per garantire il corretto processo decisionale e “l’affiancamento” degli amministratori al nucleo operativo;
  6. la comunicazione dei risultati e “l’autovalutazione” dell’efficacia e dell’efficienza della governance sino alla formazione di una nuova squadra di governo che faccia tesoro delle precedenti esperienze.

Un tale modello favorisce la composizione dei diversi interessi, attraverso un processo finalizzato ad omogeneizzare il ruolo dei componenti del board ed il loro comportamento all’interno degli organi. Per ciascuna fase sono poi stati individuati una serie di elementi caratterizzanti e delle condizioni di contesto interno alla Fondazione che ne favoriscono la corretta implementazione da parte degli uffici di presidenza (Tabella 3).

tab03Tabella 3. Il modello di governo per le Fondazioni | Fonte: tabelle da 2 a 5 in (Boesso, Cerbioni, 2013)

Nell’indagine tutte le aree sono risultate presidiate dalla maggior parte delle Fondazioni, anche se con soluzioni che possono essere ulteriormente “rinforzate” quale, ad esempio, un ruolo di “antenne sul territorio” per gli amministratori, i quali, per assolvervi, spesso devono: formarsi in maniera informale sulle aree di specializzazione della Fondazione; raccogliere autonomamente le esigenze che emergono dal territorio e sintetizzarle alla Fondazione; “imparare facendo” partecipando alle riunioni del board e valutare compiutamente dossier più o meno dettagliati. Questi “super-individui” si trovano di fronte a decisioni importanti e la ferma volontà di sprecare meno risorse possibili sui processi interni, per dedicarle prevalentemente ai bisogni sociali, non aiuta certo a rendere più sofisticato il processo di governo. Nella situazione esaminata, alcune semplici accortezze contribuirebbero, però, a favorire uno sviluppo della governance a “costo zero” (Tabella 4).

tab04Tabella 4. Possibili migliorie a “costo zero”

Avendo invece a disposizione risorse finanziarie per migliorare il proprio modello di governo, sono molti gli interventi che, alla luce della prima analisi effettuata, potrebbero portare ulteriore beneficio (Tabella 5).

tab05Tabella 5. Possibili migliorie a fronte di appositi investimenti

Certamente tali migliorie sarebbero più attrattive se fosse possibile dimostrare che un investimento di tempo e risorse sulla governance garantisce ritorni in termini di “saper fare” e “saper decidere”. In questa direzione, la prima indagine ha segnalato un’associazione statistica (Tabella 6) tra selezionate caratteristiche del “buon governo” ed un primo elementare indice di produttività dell’Organo di Amministrazione legato alla capacità di “saper spendere”.

tab06Tabella 6. Le caratteristiche del modello di governo che meglio si associano ad una maggiore capacità di “erogazione” del CdA

Coefficienti %, standardizzati e parametrizzati a 100, di un modello di regressione lineare standard per passi con: N=105; R2=0,33; F=6,80; Sig. (p value)=0.000. La variabile dipendente si riferisce al rapporto tra erogazioni nell’ultimo esercizio (in €) diviso per il numero di amministratori in CdA. Tipologia della Fondazione: FOB=1, FErogazione/FComunità=0; Profilo strategico della Fondazione: Mecenate=1, Filantropo Illuminato o Strategico=0. Probabilità di Errore: p value del singolo coefficiente.

I dati in Tabella 6 confermano, almeno indirettamente e con le doverose cautele metodologiche, la tesi già enunciata che assegna alle caratteristiche della governance una funzione predominante nel facilitare il ruolo di “innesco” o “motore” di iniziative sociali a prescindere dalla dimensione della Fondazione analizzata e dal modello operativo prevalente (più grant-making o più operativo).

In altre parole, alla domanda se la qualità della governance sia in grado di influenzare positivamente il comportamento delle Fondazioni la ricerca ha dato una risposta empirica positiva.

La prima indagine sulla governance delle Fondazioni ha centrato l’obiettivo di descrivere la situazione, ma il dibattito con operatori del settore ha fatto nascere la volontà di meglio investigare se i membri degli organi di governo condividessero il ruolo di “attori del cambiamento sociale” a loro assegnato dalla letteratura e se esistessero delle tipicità “nazionali” frutto dell’adozione ragionata e non indiscriminata del modello teorico della filantropia strategica.

Giacomo Boesso Università degli Studi di Padova

Fabrizio Cerbioni Università degli Studi di Padova