SETTEMBRE 2017
 

Conclusioni

Questa ricerca empirica, in prima battuta, presenta un esercizio di analisi su dati soggettivi e di opinione di un campione ristretto, ma molto qualificato, di decision maker della filantropia istituzionale italiana. I dati riassunti rappresentano elementi di discussione su come questi decisori interpretino il loro ruolo di governo ed il contributo che lo stesso può dare sia al modello filantropico d’intervento sul territorio sia alle prestazioni complessive della Fondazione.

La metodologia utilizzata permette d’investigare quali modelli d’intervento filantropico i rispondenti osservino e con che grado di idoneità percepita e analiticità vi partecipino. Come tale, l’esercizio condotto non può essere interpretato come una valutazione della bontà dell’operato di questi soggetti, in quanto rappresenta solo il tentativo di analizzare se e come il modello di governo a cui partecipano sia associabile a modelli d’intervento predominanti in letteratura e ancora dibattuti. Utilizzando una metafora sportiva, è come esaminare tramite un questionario se un gruppo di atleti si sente pronto per affrontare una serie agguerrita di avversari, autovalutando la strategia di gara e le sensazioni raccolte durante la fase di allenamento. I risultati certamente possono aiutare a calibrare l’ultima fase di preparazione, ma non dicono nulla sul numero di medaglie che si otterranno.

Esercizi empirici di questo tipo sono molto importanti per fornire informazioni agli operatori del settore e, soprattutto, per indirizzare il dibattito su quelle correlazioni statistiche che più o meno coscientemente emergono dalle risposte fornite e che costituiscono elementi di consenso all’interno di gruppi omogenei di rispondenti. Proseguendo nella metafora, si cerca di capire se le sensazioni degli atleti sulla preparazione siano quelle giuste in relazione alla strategia di gara impostata. In questo lavoro l’attenzione si è focalizzata sui rispondenti che più di altri condividono e ritengono applicati i postulati della filantropia strategica ed i risultati confermano che tale maggiore condivisione si associa a distinte caratteristiche del governo delle Fondazioni ma, anche, ad una migliore percezione delle prestazioni sociali ed economiche.

In particolare, si è osservato che i modelli multifase di intervento, come proposti dalla filantropia strategica di matrice anglosassone, sono maggiormente sviluppati in presenza di:

  1. un’azione di governo in grado di qualificare la Fondazione come un filantropo più sofisticato rispetto all’agilità ed alla dinamicità di singoli donatori individuali;
  2. un’attività di pianificazione che consenta alla Fondazione di erogare delle risorse come se si trattasse di un “seme” su cui poi far germogliare una più complessa progettualità sociale;
  3. consiglieri e amministratori attivi sul territorio per supportare la partecipazione civile e l’associazionismo sociale di altri soggetti privati;
  4. la concreta possibilità di valutare in maniera consapevole e per quanto possibile oggettiva l’impatto degli interventi finanziati;
  5. un livello di contabilità analitica molto dettagliato con strumenti manageriali, quali il budget, declinati a livello di singolo intervento.

I rispondenti, chiamati ad esprimersi su oltre 50 variabili, ne restituiscono come determinanti per supportare un effettivo cambiamento sociale solo 5, tra loro abbastanza coerenti. Si tratta di un gruppo di variabili che impone agli uffici di presidenza uno sforzo non banale nell’organizzare ed esprimere una progettualità condivisa e pluriennale. Queste “preferenze” delineano, infatti, una combinazione di elementi fortemente deterministici ed aziendali (pianificare, valutare e analizzare) congiuntamente ad elementi solidaristici (supportare). I rispondenti tratteggiano un’attività di governo ampia ed estesa che inevitabilmente richiede investimenti di tempo e risorse finanziarie sui concreti processi di governo prima che sui progetti filantropici.

Di converso, un quadro di intervento sociale ispirato da queste variabili non sembra idoneo per risolvere crisi urgenti o supplire a gravi situazioni contingenti, circostanze su cui forse dovrebbero specializzarsi altri soggetti privati (cooperative, associazioni, ecc.) magari a loro volta finanziati dalle Fondazioni in base alle loro buone prestazioni registrate sugli scenari di crisi. Una tale specializzazione dei ruoli, tuttavia, in base ai dati raccolti non si spinge sino a condividere pienamente il modello, teorizzato da alcuni, di supporto privilegiato a “campioni” dell’intervento sociale d’emergenza (grandi ONG, ramificate cooperative, storici enti morali, ecc.) per invece preferire una maggiore attenzione alla pluralità dei possibili beneficiari, piantando diversi “semi” e poi chiamando a supporto finanziario anche altri soggetti (altre Fondazioni, associazioni, enti locali, enti religiosi, ecc.).

Considerando come la pianificazione ed il controllo siano elementi deterministici chiaramente riconducibili ad almeno 4 delle 5 variabili sopra riportate, si è cercato quindi di osservare quali stili di governo meglio si associno alla condivisione da parte dei soggetti decisori di questi strumenti:

  • una soddisfacente partecipazione degli organi di governo alla fase di selezione dei beneficiari;
  • la capacità degli amministratori di affiancare il presidente nella composizione di reti d’intervento;
  • la capacità di ampliare il numero dei beneficiari in quei settori di intervento, come la ricerca, dove è più facile misurare e comparare i risultati e gli impatti.

L’interpretazione sposta e articola ulteriormente le preferenze espresse, dal precedente livello di progettualità pluriennale e complessa, coerente con i dettami più rigorosi della filantropia strategica, verso una progressiva integrazione di azioni erogative maggiormente plurali in quelle aree di intervento che consentano un controllo più rigoroso dei risultati, quali il finanziamento della ricerca scientifica e - tra i dati non tabellati perché con significatività statistiche più basse - anche gli interventi sugli anziani e sull’edilizia sociale. Queste “preferenze”, nuovamente, tratteggiano degli organi di governo attivi e concretamente coinvolti nella progettualità filantropica mediante l’utilizzo di strumentistica specifica e sovente costosa (selezionare, comporre reti, misurare e comparare). I risultati sembrano quindi confermare la necessità di un’azione di governo particolarmente articolata e distintamente organizzata per supportare il terzo settore come elemento caratterizzante della filantropia istituzionale Italiana.

Al verificarsi di tutte le condizioni sopra riportate, i rispondenti associano, infine, migliori prestazioni sociali e, più sorprendentemente, anche migliori prestazioni economiche. Trattandosi di associazioni bidirezionali e non causali, tuttavia, questo implica anche la consapevolezza che quanto precedentemente descritto non è facilmente implementabile in assenza di buoni conti economici e gestioni dei patrimoni redditizie.

La governance appare, attraverso gli occhi degli amministratori delle Fondazioni, come una funzione mediamente più ricca ed articolata rispetto a quella che emerge dai principali modelli teorici proposti per le imprese for profit. La classica attività di controllo ed indirizzo, con minime ingerenze nell’operatività garantita dalle linee manageriali, tipica delle imprese, si arricchisce nelle Fondazioni di ulteriori ruoli e compiti cui gli amministratori sono chiamati per rendere l’azione filantropica più deterministica e distintamente solidale. Il grado di coinvolgimento dei membri del board nei progetti finanziati sembra andare oltre l’accurata pianificazione e la verifica di risultati ed impatti, suggerendo la necessità di una marcata competenza dei soggetti decisori al fianco dello staff operativo, sovente molto snello.

Fino a che punto possano spingersi le apparenti sinergie tra livelli di governo e piani d’azione operativi è un quesito ancora poco investigato nella letteratura sulla governance e rende l’analisi del nonprofit di assoluto interesse per il progresso della teoria. Il governo delle Fondazione è materia specifica ed in continua evoluzione, ispirata e contaminata dai classici studi sulla governance, ma chiaramente distinta dagli stessi e alla ricerca di proprie linee guida, modelli teorici, best practice e professionalità dedicate. Per questo si ritiene che il governo delle Fondazioni rappresenti un’area di ricerca meritevole di ulteriori approfondimenti.

I soggetti apicali delle Fondazioni italiane, in estrema sintesi, dichiarano di potere e volere sperimentare soluzioni d’intervento sociale “pilota”, anche innovative e rischiose, il cui eventuale successo le renda poi proponibili come modello per altri attori privati e pubblici. I rispondenti si sentono, inoltre, idonei ad erogare servizi di welfare privato ove necessario, acconsentendo ad un uso abbastanza utilitaristico delle proprie prerogative istituzionali. In questo modo si allineano alle finalità ed ai metodi propri della filantropia strategica di stampo anglosassone, nel farlo, tuttavia, non sembrano disponibili a derogare su specifici elementi solidaristici che fanno parte della tradizione nazionale. Infine pare confermato che tali soluzioni d’intervento sociale siano possibili solo in presenza di patrimoni redditizi e di soggetti di governo sempre più specializzati nella filantropia ed in grado di monitorare le esperienze di altre Fondazioni.

Questa via italiana alla filantropia strategica, combinazione ragionata di progettualità pluriennale d’eccellenza ed erogazioni più capillari, merita di essere maggiormente studiata ed approfondita nella sua componente d’originalità rispetto al modello teorico prevalente. Magari passando dal semplice esercizio di stile su dati soggettivi, qui riassunto, a progetti di ricerca di più ampio respiro che analizzino i dati oggettivi riconducibili ai 25 anni di successi e fallimenti sperimenti dalle FOB nei diversi campi sociali d’intervento. Sarebbe interessante valutare, infatti, se il modello nella sua peculiarità funziona meglio di altri, come forse indirettamente confermato dalla recente nomina alla presidenza dell’European Foundation Centre di un esponente delle Fondazioni italiane che ha accettato il mandato con un messaggio coerente con i risultati presentati in questa relazione: “L’Europa si trova di fronte a grandi sfide. In questo contesto è importante consolidare il ruolo della filantropia. Non solo come polo aggregativo di risorse in grado di rispondere ai bisogni, ma anche come strumento per rafforzare la nostra identità”.

Concludendo, si vuole ringraziare tutti i soggetti apicali delle FOB che hanno reso possibile questo approfondimento empirico e l’ACRI che ne ha facilitato e supportato lo svolgimento. Conoscere, analizzare e dibattere l’opinione dei soggetti decisori in maniera neutra e terza è infatti un compito di grande utilità per aiutare le Fondazioni a continuare nel percorso di crescita e sviluppo come finanziatori autorevoli del terzo settore.

 

Note

1. Importanti indicazioni su forme e stili di governo sono arrivate da documenti di autoregolamentazione promossi in questi anni dalle Fondazioni stesse come “La carta delle Fondazioni” ed il “Protocollo d’intesa” tra ACRI e MEF.

2. Gli alberi di segmentazione di Chaid valutano quali variabili esplicative, all’interno di quelle maggiormente correlate con la variabile obiettivo, risultano più discriminanti nel determinare il comportamento del campione relativamente alla variabile scelta come obiettivo. In altre parole, quali caratteristiche del modello e dei processi di governo sono maggiormente selettive nello spiegare l’aumento del peso percentuale delle attività ex ante o ex post.

 

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Giacomo Boesso Università degli Studi di Padova

Fabrizio Cerbioni Università degli Studi di Padova