DICEMBRE 2016
 

Conclusioni

Una costante capacità innovativa viene sempre più frequentemente richiamata come il principale driver per lo sviluppo di organizzazioni e territori. L’innovazione, tradizionalmente appannaggio dei laboratori di ricerca e sviluppo delle imprese (o comunque di un ridotto numero di soggetti strutturati “depositari” di questa funzione), è sempre più capacità di connettere comunità aperte di soggetti (individuali e collettivi, destrutturati e strutturati) coerentemente con i principi dell’open innovation, che rappresenta un’importante àncora concettuale per la gestione della complessità degli ecosistemi di innovazione. Tuttavia, se è vero che all’aumentare delle relazioni collaborative e della varietà del mix di competenze messe in campo migliorano potenzialmente le performance innovative, è ineludibile che sorgano anche importanti criticità gestionali e di “messa a sistema”. In questo articolo ci siamo interrogati su questi aspetti, proponendo un modello organizzativo per la progettazione e il governo dei luoghi di innovazione.

Un primo aspetto cruciale che emerge dal modello proposto riguarda il fatto che la creazione di un luogo di innovazione pone l’esigenza di caratterizzarlo con una mission il più possibile chiara, precisa e condivisa con gli stakeholder. La sfida è coniugare la diversificazione delle attività e la “multivocalità” (tratti insiti nella natura di spazio di aggregazione di attori differenti) con una chiarezza di visione che ispiri la natura, la quantità e la qualità delle attività da intraprendere. In questo senso, è auspicabile che tale mission vada a inserirsi in modo coerente e armonico con l’insieme di policy che contraddistinguono un dato territorio a livello politico e che ispirano i piani strategici degli enti locali (a diversi livelli). Se la spontaneità d’iniziativa e la partecipazione dal basso vanno incoraggiate in quanto costitutive delle esperienze di open (e social) innovation, è anche vero che i leader di simili progetti “aperti” possono e devono lavorare per stabilire “norme di ingaggio” che possono aumentare i risultati potenzialmente raggiungibili (Chesbrough, Appleyard, 2007).

Come si è visto nel paragrafo precedente, un ruolo importante in tal senso deve essere esercitato dal soggetto gestore, che svolge un fondamentale compito di facilitazione tra la comunità di cittadini, i gruppi informali e gli attori economici e sociali più istituzionalizzati. Ad esso deve essere affidata, secondo schemi che permettano una relazione a sua volta aperta e collaborativa, ma anche guidata e monitorata, la principale responsabilità di funzionamento ed efficacia dello spazio, e quindi la traduzione in realtà organizzativa (strutture, organigrammi, competenze, network, ecc.) della mission di cui sopra. Al di là della natura giuridica delle scelte effettuate in termini di soggetto gestore (singola azienda, cooperativa, ATI, ecc.), quello che emerge con forza è l’importanza di ibridare logiche profit e non profit. Se infatti l’aspetto economico (in termini di criteri di organizzazione delle attività, risultati attesi, sostenibilità, ecc.) è di primaria importanza, esso deve andare di pari passo con quello sociale. Ovviamente questo connubio pone diverse sfide organizzative che devono essere tenute ben presenti sia dal proprietario dello spazio, sia dal soggetto gestore (Dacin et al., 2011), il quale deve mostrare adeguate competenze sia sociali, sia economiche, svolgendo al tempo stesso un cruciale ruolo di gatekeeping tra i diversi utenti-contributors che provengono dal comunità di pratiche (e di bisogni) locali e non solo, e che hanno istanze e obiettivi anche molto diversi tra loro. L’ideale ruolo di uno spazio di innovazione, infatti, è dare forma alle iniziative provenienti dalla comunità, costituendo una cassa di risonanza per il recepimento di determinate istanze presso attori più istituzionali, che in alcuni casi potranno farli propri, finanziarli, co-progettarli, renderli sostenibili e replicarli su scale più ampie.

Se è vero che il soggetto gestore ha compiti importanti (e sfidanti), non si deve cadere in una visione troppo “eroica” dove il soggetto gestore viene visto come l’unico attore in grado di determinare il successo di un luogo di innovazione. L’efficacia di un luogo di innovazione, infatti, è positivamente correlata al suo radicamento (embeddedness) nell’ecosistema di riferimento. Pertanto, il soggetto gestore deve attivarsi per svolgere una funzione di enhancement delle relazioni tra attori diversi dell’ecosistema creando e/o rafforzando comunità di pratiche trasversali che possono contribuire in termini di idee e competenze alla creazione o al raffinamento dei prodotti e servizi che lo spazio è chiamato a realizzare. Solo in questo modo è possibile rafforzare l’ecosistema, contribuendo a mettere a sistema le iniziative già presenti, a migliorane i processi, la sostenibilità e la scalabilità.

Quanto detto sopra può anche essere letto in un’ottica di gestione della conoscenza diffusa all’interno di un ecosistema (Metaxiotis et al.; Mizzau, Montanari, 2016). Infatti, un luogo di innovazione può essere visto come una sorta di “centro di ricerca” (e anche di formazione) che genera conoscenze trasversali, per temi affrontati e settori interessati, di cui possono beneficiare i diversi attori dell’ecosistema. In particolare, partecipare alle attività organizzate da un luogo di innovazione può avere importanti benefici per il singolo attore di un ecosistema, anche quando queste riguardano tematiche o prototipizzazioni non pertinenti ai suoi settori di riferimento. Dal momento che in generale tutti gli attori (aziende, istituzioni pubbliche, ecc.) sono normalmente focalizzati sull’operatività e sulla compliance alle procedure in essere, con la conseguenza che i loro membri hanno poco tempo per pensare a progetti nuovi, la partecipazione alle attività messe in campo da un luogo d’innovazione può aiutare a sviluppare, accumulare e applicare “pezzetti” (bundle) di conoscenze codificate che, se opportunamente integrate, possono migliorare le capabilities dell’organizzazione di provenienza contribuendo allo sviluppo di nuove idee e progetti. Per questi motivi, tutte le organizzazioni di un territorio (anche e soprattutto le aziende) dovrebbero essere primariamente interessate a sostenere i luoghi di innovazione del territorio stesso, anche se i risultati (e relativi ritorni degli investimenti) non sono necessariamente né immediati né quantificabili a priori. Nella prospettiva dell’open innovation, infatti, la partecipazione ai luoghi di innovazione può essere un importante elemento moltiplicatore dei flussi di informazioni e conoscenze inbound e outbound. In tal senso, la partecipazione e il sostegno ai luoghi di innovazione potrebbe rappresentare una nuova modalità attraverso cui la logica sociale entra a contatto con quella economica tipica del mondo aziendale, andando ad attualizzare e innovare le stesse modalità tradizionali di responsabilità sociale d’impresa.

 

Note

1. Oltre agli autori del presente articolo, lo studio ha visto la partecipazione nel team di ricerca composto da Alessandra Cataneo, Cristian Massicot, Matteo Rinadini e Stefano Rodighiero.

2. Il progetto a sua volta si inserisce nelle linee strategiche della Regione Emilia-Romagna in materia di “Città attrattive e partecipate” (Asse 6 del POR-FESR 2014-2020). 

3. A titolo esemplificativo, tra le attività e servizi core si possono citare il supporto alla generazione e sviluppo di idee, progetti e iniziative (soprattutto a carattere collettivo) finalizzati a creare nuovi prodotti/servizi oppure a migliorare quelli esistenti; il rafforzamento (e/o lo sviluppo) di connessioni e sinergie con altri attori dell’ecosistema (incubatori, community hubs, università, aziende, ecc.) e con altri ecosistemi nazionali e internazionali.

 

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Fabrizio Montanari Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia / Fondazione G. Brodolini

Lorenzo Mizzau Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano