13  DICEMBRE 2019
 

Le performance economico-patrimoniali

L’identificazione delle performance economiche e patrimoniali delle principali imprese che operano nel settore assistenziale costituisce la seconda direttrice di ricerca empirica e può contribuire a cogliere ulteriormente le trasformazioni in atto nel settore, in termini soprattutto di condotta strategica e di modelli organizzativi adottati. A tal fine, vengono identificate le performance di queste imprese attraverso l’elaborazione di alcuni indicatori di natura economica (valore della produzione aggregato e medio, incidenza del costo del lavoro, degli acquisti e andamento della redditività aziendale) e di natura patrimoniale (incidenza delle immobilizzazioni e livello di capitalizzazione).

Considerando il valore della produzione, si nota che le imprese aumentano, nel corso del periodo considerato, le loro dimensioni economiche. Il valore medio di tale indicatore passa da 17,2 milioni di euro nel 2000, ad oltre 29 milioni di euro del 2016, evidenziando come il settore socio-assistenziale sia stato caratterizzato non solo da una crescita numerica ma anche dimensionale dei big players.

bern4Tabella 4 Il profilo economico-finanziario dei big players. Fonte: elaborazione degli autori su dati Bureau Van Dijk

In termini di modelli istituzionali di impresa, emergono risultati differenziati. Le cooperative sociali generano, nel 2016, larga parte del valore della produzione complessivo (il 67%). Tuttavia, in termini dinamici, tali soggetti, pur mostrando un aumento del valore della produzione medio, presentano una diminuzione del loro peso economico (che, nel 2000, era dell’82,8%). D’altro canto, le società di capitali rappresentano, nel 2016, il 20% del valore della produzione delle imprese di maggiori dimensioni. Sotto l’aspetto dinamico, tali imprese denotano una crescita elevata sia del loro valore della produzione medio che, nel 2016, risulta essere più elevato di oltre 10 milioni di euro rispetto a quello delle cooperative sociali, sia della loro incidenza percentuale che, nel 2000, era del 9,3%. In definitiva, è possibile sostenere che larga parte del valore della produzione dei big players del settore socio-assistenziale è generato dalle cooperative sociali, che le società di capitali stanno progressivamente aumentando la loro presenza ed il loro peso economico e, infine, che le cooperative sociali, al fine di fronteggiare tali cambiamenti, stanno attivando strategie competitive basate sul loro sviluppo dimensionale.

Nell’ambito dell’analisi delle performance economiche, l’approfondimento relativo ad alcune voci di costo può contribuire a comprendere gli specifici modelli organizzativi adottati dalle principali imprese del settore socio-assistenziale. Tra questi, il costo del lavoro rappresenta la maggiore voce di costo per le cooperative sociali in quanto costituisce, nel 2016, il 64,2% del valore della produzione. Le società di capitali mostrano, invece, un’incidenza inferiore che si attesta, nello stesso anno, al 25,8%. Questo primo dato evidenzia che le cooperative sociali tendono ad assumere configurazioni organizzative maggiormente labour intensive, determinate sia dalla tipologia dei servizi offerti (presenza di servizi che richiedono un maggior impiego di addetti, come nel caso dei servizi assistenziali a domicilio), sia specifiche modalità di organizzazione del lavoro che, rispetto alle società di capitali, potrebbero prevedere un minor ricorso a politiche di esternalizzazione dei servizi. Sotto l’aspetto dinamico, invece, il costo del lavoro per le cooperative sociali tende ad incidere in misura decrescente sul valore della produzione. Ciò potrebbe rappresentare il risultato delle politiche di riorganizzazione che queste imprese stanno attualmente perseguendo. In altri termini, le cooperative sociali, al fine di fronteggiare le dinamiche competitive del settore socio-assistenziale, stanno agendo soprattutto su tale voce di costo per aumentare la loro competitività, mediante la razionalizzazione delle strutture di costo (con l’adozione di strumenti interni di controllo gestione e la riduzione dei costi di struttura) e, soprattutto, attraverso il cambiamento dei modelli di offerta dei servizi (con la modifica della tipologia e/o del mix dei servizi, sempre più orientati verso servizi di tipo labour saving).

Collegato a questo aspetto, vi è sicuramente il discorso della redditività. Dai dati esposti, le condizioni dei big players subiscono un marcato peggioramento nel corso degli anni, con un’incidenza del risultato ante-imposte sul valore della produzione che, sostanzialmente, si dimezza nel periodo considerato (dal 4,5% del 2000 al 2,3% del 2016). Questa tendenza negativa colpisce in modo generalizzato tutte le tipologie di impresa: la redditività delle cooperative sociali si abbassa a meno di un terzo rispetto a quella del 2000 mentre quella delle società di capitali, pur rimanendo più elevata, subisce una drastica riduzione (dal 9,3% del 2000 al 5,9% del 2016). In sintesi, se da un lato è possibile affermare che la redditività delle maggiori imprese operanti nel settore socio-assistenziale tenda a ridursi, dall’altro lato, può essere evidenziato come, a parità dimensionale, le società di capitali riescano a conseguire performance più elevate, a testimonianza, presumibilmente, dei maggiori livelli di efficienza operativa e delle differenti tipologie di servizi offerti.

Un discorso analogo può essere effettuato per l’aspetto patrimoniale e, in particolare, per l’entità e l’andamento delle immobilizzazioni. Questa voce di bilancio tende generalmente ad aumentare nel periodo considerato. Tuttavia, considerando i differenti modelli istituzionali di impresa, è possibile registrare degli andamenti contrastanti in quanto diminuiscono gli investimenti delle società di capitali mentre crescono quelli delle cooperative sociali. Anche a fronte di questo progressivo avvicinamento, il gap tra i due modelli istituzionali di impresa resta consistente. Le società di capitali, infatti, mostrano un’incidenza delle immobilizzazioni sul capitale investito pari, nel 2016, al 62,3% mentre le cooperative sociali evidenziano un valore di tale indicatore, nel medesimo anno, pari al 30,2%. Questo divario è sicuramente riconducibile al modello di specializzazione dei servizi offerti che, nel caso delle cooperative si configura, come osservato in precedenza, essenzialmente labour intensive, ossia con una prevalenza di quelli ad elevata intensità di lavoro., La mancata attuazione di adeguate politiche di investimento da parte di queste imprese rispetto alle società di capitali potrebbe generare, in futuro, problematiche di ordine strategico nell’attività di riorganizzazione dei servizi offerti. Inoltre, in un’ottica di consolidamento e di co-evoluzione delle relazioni con gli stessi committenti pubblici, caratterizzate dalla diminuzione delle risorse finanziarie destinate ai servizi socio-assistenziali e dall’aumento della domanda proveniente dai territori, le politiche di investimento in immobilizzazioni potrebbero costituire il presupposto per attivare strategie di lock-in nei confronti degli enti locali. In altri termini, la realizzazione di investimenti specifici nelle relazioni pubblico-privato potrebbe rappresentare la chiave strategica in grado di trasformare il ruolo delle cooperative sociali: da uno stato attuale che rischia di diventare quello di “semplice fornitori” di servizi, ossia di gestione degli stessi mediante la fornitura all’ente pubblico di personale specializzato, le cooperative sociali potrebbero rinnovare la loro prerogativa di “partner strategici”, ovvero di attori con un’elevata capacità di proposta e in grado di implementare sistemi completi di offerta che includano anche la disponibilità e la gestione di strutture destinate all’erogazione stessa dei servizi.

Infine, possono essere rilevati delle differenze sostanziali anche in termini di capitalizzazione, intesa come incidenza del capitale netto sul capitale investito. Questo indicatore risulta essere, nel 2016, più elevato per le società di capitali (33,5%) rispetto alle cooperative sociali (21,7%). Inoltre, sotto l’aspetto dinamico, mentre le società di capitali riescono ad incrementare il loro patrimonio, le cooperative sociali denotano, nel periodo considerato, una sostanziale stabilità. Questo dato conferma, pertanto, le possibili difficoltà che, in un’ottica patrimoniale, le cooperative sociali potrebbero incontrare nei loro percorsi di riorganizzazione strategica ed organizzativa ed evidenzia, in modo ulteriore, l’estrema dinamicità e i risultati positivi conseguiti dalle società di capitali che hanno deciso di entrare ed operare nel settore dei servizi socio-assistenziali.

 

Un focus sulle imprese capitalistiche

Per le dinamiche appena esposte, ovvero per il ruolo che le società di capitali stanno progressivamente assumendo in questo settore, viene infine proposto, in questa sezione, un focus su questa tipologia d’impresa, analizzando il loro assetto proprietario. La motivazione di un simile approfondimento è riconducibile al fatto che non è rilevante stabilire quante e quali imprese questi big players controllano (partecipazioni attive) in quanto, come specificato nella parte metodologica, la logica di indagine è di tipo economico. Potrebbe essere interessante, invece, conoscere da chi questi big players sono controllati (partecipazioni passive). Dato che le cooperative sociali non sono, per definizione, controllabili da soggetti esterni di natura pubblica o privata, questa indagine specifica si limita a verificare la situazione delle imprese capitalistiche, in modo da comprendere anche ulteriori possibili tendenze che stanno attualmente caratterizzando il settore dei servizi socio-assistenziali.

bern5Tabella 5. L’assetto proprietario dei big players capitalistici. Fonte: elaborazione degli autori su dati Bureau Van Dijk

Considerando gli shareholders con partecipazioni superiori al 50%, i big players capitalistici possono essere distinti in base alla tipologia di controllo a cui sono assoggettati: diretto se la partecipazione di maggioranza è detenuta da una persona fisica o giuridica indipendente; indiretta se la controllante è a sua volta partecipata da altre imprese. Le imprese controllate in modo diretto da una persona fisica o giuridica nazionale sono sette, corrispondenti a circa il 32% del totale (escludendo dal numero complessivo le cinque per le quali non si hanno dati disponibili). Solo un’impresa, invece, è controllata direttamente da una società estera. In questo caso, la società controllante e Korian, un’impresa francese, leader europea nella gestione di residenze per anziani che, in base alle informazioni diffuse dalla stessa azienda, è presente in sei paesi, con 53 mila dipendenti, 850 strutture e 81 mila posti letto. Korian, tra l’altro, controlla attraverso questa società anche quattro delle otto imprese appartenenti alla categoria “gruppo a controllo estero” (CGE), gestendo quindi, in modo diretto o indiretto, circa il 23% dei big players capitalistici. Le altre quattro imprese di questo raggruppamento sono controllate indirettamente da ulteriori imprese francesi. Infine, i big players appartenenti alla categoria “gruppi a controllo nazionale” (GCN) sono sei e rappresentano il 27% delle società di capitali. Di queste, due sono controllate da KOS, società operante nel settore del long-term care, costituita e controllata a sua volta da CIR e che, in base alle informazioni rese pubbliche dall’azienda, oltre ad aver avviato strategie di crescita all’estero, attraverso l’acquisizione di altre imprese operanti nel settore dei servizi socio-assistenziali, occupa 4.200 dipendenti, gestisce 86 strutture tra residenze per anziani, ospedali e centri di riabilitazione ed è presente con le proprie strutture e le proprie attività in undici regioni italiane.

In definitiva, l’ingresso delle società di capitali, se in passato poteva essere considerato un elemento di forte novità, attualmente, vista la crescita che queste realtà hanno registrato, rappresenta un’evidenza dei profondi cambiamenti che stanno avvenendo nell’organizzazione dei servizi e nelle logiche competitive del settore dei servizi socio-assistenziali.

 

Indicazioni di policy

A partire dagli anni Duemila le amministrazioni pubbliche hanno realizzato, nell’ambito del settore socio-assistenziale, politiche volte a promuovere la standardizzazione dei servizi e l’aumento del livello di concorrenza tra gli operatori. Il lavoro di ricerca ha dimostrato che queste scelte hanno favorito: la crescita numerica e dimensionale dei big players, la maggiore presenza delle società di capitali in questo mercato e l’apertura del settore alla concorrenza internazionale.

Crescita numerica e dimensionale dei big players. Le imprese censite sono passate, infatti, dalle 31 unità nel 2000 alle 183 unità nel 2016, con un valore della produzione medio che è sensibilmente aumentato ed un valore della produzione aggregato che ha fatto registrare un incremento del 906% nel periodo 2000-2016 raggiungendo i 5,362 miliardi di euro.

Rilevanza delle società di capitali. L’analisi della composizione dei big players in base ai modelli istituzionali di impresa evidenzia come nel periodo preso in esame si sia verificato un forte incremento della presenza di società di capitali. Nel 2000, le società di capitali erano 2 e rappresentavano il 6,5% degli operatori mentre, nel 2016, avevano raggiunto le 27 unità, rappresentando il 14,8% delle imprese ed il 20% del valore della produzione aggregato.

Apertura alla concorrenza internazionale. La crescente apertura del mercato dei servizi socio-assistenziali alle società di capitali ha favorito l’ingresso ed il consolidamento, in Italia, di operatori stranieri che controllano società di capitali italiane.

Nei prossimi anni i policy maker dovranno decidere se continuare ad operare in continuità con quanto fatto negli anni Duemila o introdurre degli elementi di discontinuità nelle politiche di regolazione del settore socio-assistenziale.

Si ritiene che potrebbe essere utile effettuare un cambio di rotta: anziché continuare a puntare sulla competizione tra i soggetti erogatori, che sta favorendo il rafforzamento di grandi player nazionali, potrebbe essere vantaggioso tornare a sostenere lo sviluppo di rapporti collaborativi tra attori pubblici e soggetti privati. Piuttosto che continuare a favorire la standardizzazione dei servizi, potrebbe essere più utile investire nella personalizzazione degli stessi, in modo da renderli più rispondenti alle attese dei cittadini, integrati in filiere costruite partendo dalle biografie delle persone. Operando in questo modo si potrebbe contrastare la crescente tendenza ad istituzionalizzare servizi nati negli anni Settanta e Ottanta per superare le istituzioni totali come, ad esempio, quelle manicomiali (De Leonardis et al., 1994).

In questa prospettiva sarà importante dare piena applicazione l’Art 55 del Codice del Terzo settore in forza del quale le amministrazioni pubbliche, nell’esercizio delle proprie funzioni di programmazione degli interventi in una pluralità di settori, tra cui quello sociale, socio-sanitario e sanitario, devono assicurare il coinvolgimento attivo degli enti del Terzo settore attraverso forme di co-programmazione, co-progettazione e accreditamento finalizzate alla definizione dei bisogni da soddisfare, degli interventi realizzabili per soddisfare tali bisogni e delle risorse disponibili.

In un più ampio processo di ridefinizione delle politiche di regolazione del settore potrebbe, inoltre, essere incentivata dai policy maker la ricerca delle economie di rete piuttosto che delle economie di scala. In settori ad alta intensità di lavoro, in cui il rapporto tra operatore e utente è spesso legato a standard fissi, le economie di scala producono risultati contenuti in termini di aumento della produttività e rischiano di determinare importanti esternalità negative dovute alla minore efficacia dei servizi che, anziché essere diffusi nel territorio, sono concentrati in alcuni grandi punti di erogazione.

Infine, potrebbe essere utile riflettere sulle conseguenze generate nel medio-lungo termine dalla crescente presenza nel settore socio-assistenziale di grandi players esteri che già oggi, attraverso società controllate, assumono il ruolo di leaders e che, in un settore stabile e caratterizzato da un basso livello di rischio, potrebbero essere incentivati ad adottare strategie di “pura estrazione” di valore economico dal mercato italiano dei servizi socio-assistenziali.

 

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Andrea Bernardoni Legacoopsociali, Legacoop Umbria

Antonio Picciotti Università degli Studi di Perugia