11  NOVEMBRE 2018
 
Domanda e offerta di capitale per l’impatto sociale: una lettura ecosistemica del mercato italiano

Domanda e offerta di capitale per l’impatto sociale: una lettura ecosistemica del mercato italiano

L’offerta di capitali per iniziative e progetti che intendono realizzare impatto sociale sta aumentando in modo consistente, sia se si guarda all’ammontare delle risorse che al numero e alle caratteristiche dei soggetti finanziatori. Ma questa crescita contribuisce a influenzare forme e modelli di imprenditorialità sociale? E quali azioni di capacity building possono essere messe in campo per favorire un matching efficace tra domanda e offerta, incrementandone l’effetto e valorizzando le peculiarità organizzative e identitarie dei diversi attori dell’imprenditorialità sociale? Una prima risposta a questi interrogativi è individuabile nei dati del Tiresia Social Impact Outlook che contiene i risultati di un’indagine che ha coinvolto organizzazioni a impatto sociale italiane e finanziatori.


The supply of resources for initiatives and projects that intend to achieve a social impact is growing significantly, both looking at the amount resources and the number and characteristics of the lenders. Does this growth contribute to influence forms and patterns of social entrepreneurship? And what capacity building actions can be employed to promote an effective matching between supply and demand, increasing their effect and enhancing the organizational and identity peculiarities of the different actors of social entrepreneurship? An first answer to these questions can be found in the data from the Tiresia Social Impact Outlook which contains the results of a survey that involved over 2,500 Italian companies in the third sector and 50 financial institutions.

 

DOI: 10.7425/IS.2017.10.05

 

Introduzione

Negli ultimi vent’anni i bisogni sociali sono cresciuti in complessità e interdipendenza reciproca. La riduzione della spesa in welfare operata da molti governi (Jensen et al., 2017; Misuraca et al., 2018), unita alle conseguenze della crisi economica, ha mostrato i limiti degli approcci più tradizionali nell’affrontare le grandi sfide sociali del nostro tempo.

Di conseguenza lo sviluppo di un’economia ad impatto sociale alternativa – e complementare – ai paradigmi tradizionali, e socialmente innovativa1, sta acquisendo un ruolo sempre più centrale nell’agenda politica europea e internazionale. La Commissione Europea riporta la presenza di oltre 2 milioni di imprese sociali e solidali in Europa2. In Italia più di 9mila organizzazioni rispondono ad una definizione ampia di “forme organizzative ad impatto sociale”, intendendo tutte le imprese in grado di attuare attività di impatto sociale senza fini di lucro – “unendo motivazione sociale ed economica “ (Emerson, Twersky, 1996) – e le organizzazioni tipiche del terzo settore produttivo (principalmente le cooperative sociali)3.

È inoltre fondamentale riconoscere che le organizzazioni che perseguono un obiettivo di impatto sociale si trovano immerse in un intricato sistema di relazioni con altri attori. La loro identità ontologica “ibrida” (Busenitz et al., 2016) – perseguendo sia obiettivi sociali che economici – contribuisce alla complessità delle loro reti relazionali (Defourny, Nyssens, 2010). Questa stessa unicità suggerisce di analizzare e valutare le dinamiche di queste organizzazioni attraverso una prospettiva ecosistemica.

Adner et al. (2010) definiscono l’ecosistema come un costrutto analitico “in grado di rendere le interdipendenze, sia competitive che cooperative (Brandenburger, Nalebuff, 1997; Afuah, 2000) più esplicite”; mentre per Misuraca et al. (2018) l’ecosistema è “un complesso sistema adattivo in cui i diversi fenomeni sono interconnessi”. Nell’ecosistema gli attori sono inseriti in una serie “di reti e partnership” che rappresentano l’unità di analisi di base.

L’approccio ecosistemico, grazie alla sua natura olistica, ha acquisito un ruolo di primo piano nella ricerca sulla gestione strategica dell’impresa sociale e sullo sviluppo dell’innovazione sociale. La Commissione Europea (Georghiou, 2018) ha recentemente tracciato un quadro per la definizione di un ecosistema europeo capace di promuovere l’imprenditoria sociale e l’innovazione sociale, riconoscendo che l’obiettivo dell’impatto sociale ha caratteristiche peculiari ed uniche. L'ecosistema dell'impatto è composto da tutti quei soggetti che sono in grado di endogeneizzare l’elemento dell’impatto sociale nei propri modelli di innovazione, in quelli imprenditoriali così come negli strumenti finanziari e nelle pratiche manageriali. Georghiou (2018) sottolinea, in effetti, quanto – per favorire lo sviluppo dell’innovazione sociale e l’imprenditoria sociale – “il nocciolo della questione” sia rappresentato dai “mezzi a disposizione”; così come dai “modelli di business, di gestione e dalle forme di finanziamento”. Di conseguenza, una relazione generativa tra organizzazioni ad impatto sociale e operatori finanziari rappresenta la chiave di volta per lo sviluppo dell’intero ecosistema. E in definitiva, l’interazione e la corrispondenza tra domanda e offerta di capitali per investimenti ad impatto sociale divengono una caratteristica chiave in grado di determinare la forza e la capacità di resilienza dell’intero ecosistema.

In linea con questo approccio, in questo paper presentiamo i risultati di un sondaggio ed una serie di interviste (Tiresia Social Impact Outlook) condotte nel 2018 ad una varietà di operatori del mercato del capitale ad impatto sociale nel contesto italiano. I risultati sono inquadrati in un approccio ecosistemico: tale prospettiva suggerisce di concentrarsi sulla struttura di allineamento (alignment) dei membri dell’ecosistema come elemento cruciale per assicurare la realizzazione della proposta di valore. Pertanto l’obiettivo sarà studiare la struttura di allineamento dell’ecosistema dell’impatto in Italia, evidenziandone i principali punti di forza e di debolezza.

 

Framework teorico

In questa sezione descriviamo i principali elementi teorici della prospettiva ecosistemica. Particolarmente interessante nel definire l’idea di “ecosistema dell’impatto” è il punto di vista proposto da Adner, che non solo rivisita la tradizionale definizione di ecosistema, ma pone particolare enfasi sul ruolo della strategia all’interno dello stesso.

Nel suo primo lavoro (2006), Adner sottolinea come sia fondamentale utilizzare il concetto di ecosistema soltanto laddove necessario, cioè in quelle situazioni in cui la costruzione di una tale struttura complessa “consenta alle aziende di creare valore che nessuna singola impresa avrebbe potuto creare in modo isolato” (Adner, 2006). Un’affermazione che sembra ben applicarsi all’ecosistema dell’impatto, inteso come quell’insieme composto da imprese sociali e finanza ad impatto. La value proposition dell’ecosistema dell’impatto, difatti, è la generazione di impatto sociale e, considerando l’ampiezza e la complessità dei problemi sociali che le organizzazioni ad impatto sociale si propongono di affrontare, difficilmente questa tipologia di valore potrebbe essere prodotta da singole organizzazioni che agiscono “in solitaria”. Gli investitori e le imprese ad impatto possono quindi essere considerati come attori parte di un ecosistema in quanto le loro azioni sono mosse da un obiettivo primario condiviso, cioè la generazione di un beneficio per la società.

La seconda ragion d’essere di un ecosistema “è lo sviluppo o implementazione di un prodotto o servizio che possa essere classificato come un’innovazione”. Nel caso dell’ecosistema dell’impatto, i soggetti si impegnano ad implementare il paradigma di blended value che può essere considerato esso stesso a tutti gli effetti un’innovazione.

Negli scritti più recenti (2017) Adner sposta l’attenzione da un’idea di ecosistema percepita come “affiliazione”, derivante dalla prima definizione sviluppata da Moore (1993), a quella di ecosistema come “struttura”. La prima prospettiva, che ha avuto ampio utilizzo principalmente nel settore high tech, si concentra su un gruppo di soggetti che sono interconnessi, studiandone le interazioni finalizzate a sviluppare ed implementare un determinato prodotto o servizio. Adner capovolge il punto di vista: l’ecosistema diventa una configurazione di attività necessarie per implementare una determinata proposizione di valore. La nuova definizione pone l’accento non tanto sui singoli attori, ma al contrario l’ecosistema coincide con la struttura che permette di allineare le azioni di un insieme di partner che devono necessariamente interagire affinché una determinata proposizione di valore venga implementata (Adner, 2017).

Il cuore della nuova definizione è quindi l’alignment structure, da considerarsi come l’obiettivo finale della creazione dell’ecosistema. Di conseguenza, la strategia dell’ecosistema consiste nell’azione stessa di ricerca di una struttura in cui tutti i partner siano soddisfatti dei propri ruoli e dell’assetto delle attività. In altre parole, allineare gli attori significa portarli ad avere una visione condivisa del futuro che desiderano, delle azioni e del contributo necessario per realizzarlo.

L’allineamento degli attori dell’ecosistema dell’impatto, come proxy di un funzionamento sano dell’ecosistema stesso, è quindi oggetto di analisi del presente lavoro.

 

Metodologia

Per analizzare lo stato di allineamento degli attori dell’ecosistema dell’impatto è stata utilizzata una metodologia mista, quantitativa e qualitativa, applicata ad un singolo caso, l’ecosistema italiano. I dati raccolti riguardano quindi le imprese sociali italiane, come intese di seguito, ed i soggetti che all’interno del mercato finanziario italiano dichiarano di voler supportare economicamente tali organizzazioni.

 

Metodologia quantitativa

Sul fronte della domanda di capitali, l’analisi dei dati riguarda le imprese italiane che mirano ad avere un impatto sociale. I dati sono stati raccolti implementando un’indagine su larga scala tramite l’utilizzo di questionari. La popolazione target è costituita dalle imprese italiane che in base a normative diverse – cooperative sociali (L. 381/1991), imprese sociali (d.lgs. 155/2006), start up innovative a vocazione sociale SIaVS (d.lgs. 179/2002), società benefit (d.lgs. 1882/2015) – possiedono una “certificazione” della propria volontà di generare un beneficio per la società. Queste ultime ammontano a 9.294 unità (Fonti: Aida – Bureau Van Dijk, accesso maggio 2017; Registri delle Camere di Commercio, accesso maggio 2017), così suddivise: 8.000 cooperative sociali, 1.087 imprese sociali, 117 start up innovative a vocazione sociale, 90 società benefit.

Alla popolazione target è stato applicato il metodo della campionamento randomizzato e stratificato, generando un campione di 3.753 organizzazioni. Le variabili di controllo utilizzate per definire i livelli di stratificazione sono state la localizzazione geografica, lo status legale e la dimensione dell’organizzazione misurata come numero di dipendenti. A fronte di un livello di confidenza del 95%, in tal modo si è raggiunto un margine di errore di -1.25/+1.25.

Lo strumento di raccolta dati è stato un questionario composto da 48 domande riguardanti: profilazione e dimensione dell’organizzazione, modello di business, gestione delle risorse umane, esperienza del fondatore e modelli di governance; impatto sociale generato; ambiente esterno; struttura finanziaria ed attività di raccolta fondi.

Il questionario è stato somministrato online tramite il software SurveyMonkey, inviandolo agli indirizzi e-mail pubblicamente disponibili sui siti web delle organizzazioni. L’invio è stato accompagnato da una cover letter riassuntiva degli obiettivi della ricerca, richiedendo che il questionario fosse compilato dal fondatore oppure da un rappresentante dell’organo dirigenziale dell’organizzazione. La compilazione è rimasta aperta da metà maggio 2017 ad ottobre 2017. A partire da luglio 2017, per incrementare il tasso di risposta, i molteplici invii via e-mail sono stati integrati da un follow up telefonico. Al termine dell’attività, sono stati raccolti 479 questionari compilati completamente che corrispondono ad un tasso di risposta del 12%.

I dati sono stati analizzati utilizzando delle tecniche di statistica descrittiva, cluster analisi e association analisi.

 

Metodologia qualitativa

Sul lato dell’offerta di capitali – ossia dei soggetti finanziatori di imprese ad impatto sociale – è stata utilizzata la metodologia qualitativa dell’analisi tematica, che consiste nella strutturazione ed interpretazione dei dati raccolti in considerazioni teoriche, tramite l’identificazione dei principali temi ricorrenti. Ogni tema rappresenta un pattern che viene identificato all’interno dei dati e che risulta essere informativo rispetto alla domanda di ricerca (Braun, Clarke, 2006; Dixon-Woods et al., 2005). L’analisi tematica rappresenta quindi un metodo flessibile dal punto di vista teorico per mappare un ambito intellettuale scomponendole in temi principali e sottotemi (Attride-Stirling, 2001; Braun, Clarke, 2006).

Il campione analizzato include tutti i finanziatori ad impatto all’interno del mercato italiano che abbiano mostrato un pubblico interesse ed impegno nel supportare imprese con impatto sociale. I soggetti identificati sono stati 63; una seconda fase di screening desk ha ridotto il campione a 46 soggetti che a tutti gli effetti potevano definirsi finanziatori ad impatto nel mercato italiano; di questi, 32 organizzazioni hanno preso parte alla ricerca, così suddivisi: 1 compagnia di assicurazione, 7 banche, 3 family office, 5 fondazioni, 11 SGR/venture capital, 5 organizzazioni di intermediazione specializzata.

I dati sono stati raccolti tramite interviste semistrutturate tra gennaio ed aprile 2018 e sono stati integrati con documenti pubblicamente disponibili oppure direttamente forniti dalle organizzazioni. La documentazione è stata in seguito analizzata con il metodo dell’analisi tematica utilizzando la codificazione deduttiva.

 

Domanda di capitale a impatto sociale

Per quanto riguarda la profilazione anagrafica delle organizzazioni campionate, un primo dato rilevante è la distribuzione geografica. La maggioranza delle imprese ad impatto sociale sembra essere situata nelle regioni meridionali (42%) e nelle regioni settentrionali (41%); forme organizzative fortemente ibride come le società benefit si trovano principalmente nelle aree del Nord. Un’altra caratteristica interessante è la prevalenza di realtà con dimensioni ridotte; il 55% delle organizzazioni ha meno di 10 dipendenti, mentre solo il 3% possiede più di 250 dipendenti. E la ridotta dimensione dell’imprese può rappresentare un fattore in grado di influenzare negativamente il processo di acquisizione di capitali.

Una volta profilate le organizzazioni, si è passati all’analisi delle diverse dimensioni che permettono di valutare l’investment readiness delle imprese ad impatto, che può essere considerata come proxy in grado di esprime un primo livello di allineamento degli attori dell’ecosistema.

Nell’analisi che segue il concetto di investment readiness è operazionalizzato come una variabile multidimensionale, costituita dalle seguenti dimensioni:

  • competenze organizzative e strategiche;
  • presenza di elementi tecnologici ed intangibles;
  • orientamento al mercato.

 

Competenze organizzative e strategiche

Il rafforzamento delle competenze organizzative e manageriali è identificato in letteratura come una necessità primaria per le imprese sociali (Smith et al., 2012). Le organizzazioni ad impatto sociale, però, sono spesso caratterizzate da meccanismi di comunicazione e di controllo informali e partecipativi. Al contempo si ritrovano a fronteggiare un’elevata complessità determinata dalla necessità di gestire un grande numero di stakeholder con interessi differenti, spesso anche divergenti.

Un ulteriore elemento distintivo di queste organizzazioni è la struttura di governance inclusiva che tende a rappresentare il più possibile le diverse categorie di stakeholder rilevanti per le attività dell’organizzazione (European Commission, 2015). Coerentemente con questo framework, possiamo considerare come competenze organizzative di base: il livello di strutturazione del board, l’esistenza di una struttura organizzativa ben articolata, la presenza di almeno un fondatore con precedenti esperienze in ambito aziendale o in attività imprenditoriali.

I dati del Tiresia Social Impact Outlook rivelano come, nella maggior parte dei casi, le competenze organizzative siano medio-basse (43%); le organizzazioni che mostrano capacità più elevate sono principalmente SIaVS, seguite da cooperative sociali, mentre le imprese sociali ex lege e le società benefit mostrano livelli inferiori di questo tipo di competenze.

Le possibili determinanti dei risultati sono molteplici; solo il 34% delle cooperative sociali e il 48% delle imprese sociali ha un fondatore con precedenti competenze manageriali (le imprese sociali mostrano anche un basso grado di strutturazione interna); al contrario, la grande maggioranza delle organizzazioni ha più di un livello organizzativo ed un terzo ha più di tre livelli organizzativi.

Per quanto riguarda la governance del board, è interessante osservare che soltanto meno di un quinto delle organizzazioni dispone di finanziatori e investitori all’interno del consiglio di amministrazione.

La sostenibilità economico-finanziaria dell’organizzazione è anche funzione della sua capacità di creare e mantenere una visione strategica a lungo termine. Le competenze strategiche appaiono quindi come un’ulteriore dimensione chiave dell’investment readiness.

In questo senso, una fonte fondamentale di vantaggio competitivo per le organizzazioni – e di resilienza per l’ecosistema – è la capacità di personalizzare prodotti o servizi. Il legame con il singolo beneficiario e l’elemento “relazionale” sono, di fatti, intrinseci in gran parte dei prodotti delle organizzazioni a impatto sociale.

Inoltre, anche un buon sistema di monitoraggio è un elemento cardine di una sana strategia a lungo termine. I risultati della valutazione e del monitoraggio dell’impatto sociale possono, infatti, essere la base per un processo di miglioramento dei processi organizzativi interni.

Infine, un tema fondamentale è quello della crescita; posto che l’obiettivo di un’organizzazione ad impatto sociale sia la massimizzazione del valore sociale positivo generato, la crescita degli outcome (a prescindere dalla crescita dimensionale dell’organizzazione stessa) e la sua quantificazione sono strumenti fondamentali per raggiungere tale obiettivo.

Definita questa cornice, consideriamo il perseguimento di uno specifico piano di crescita una competenza strategica fondamentale; sia tratta di una crescita perseguibile, ad esempio, attraverso lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio, lo sviluppo di partnership, franchising, acquisizioni e fusioni, l’adesione ad associazioni di categoria, l’attività di advocacy a livello nazionale, la co-creazione con clienti e beneficiari di un prodotto o servizio, nonché la definizione e l’implementazione di pratiche e strumenti per misurare l’impatto sociale generato.

Dai risultati dell’indagine Tiresia Social Impact Outlook emerge che, generalmente, le competenze strategiche delle organizzazioni intervistate sono elevate (nel 49% dei casi). Le alte capacità strategiche sono più frequenti tra le società benefit (68%) e le imprese sociali ex lege. Analizzando le suddette variabili, è possibile attribuire un buon livello di competenze strategiche alla diffusione dell’adozione di strategie di crescita e di co-creazione tra le organizzazioni.

Veronica Chiodo Tiresia - Politecnico di Milano

Francesco Gerli Tiresia - Politecnico di Milano