11  NOVEMBRE 2018
 

Il terzo building block riguarda l’approccio adottato al fine di raggiungere gli obiettivi sopra illustrati. L’analisi ha permesso di individuare due dimensioni: lo sviluppo di metodologie che favoriscano l’implementazione di un approccio efficace e coerente con le caratteristiche del contesto e la garanzia di un appropriato livello di accountability. La prima dimensione riguarda, nello specifico, la predisposizione di metodologie in grado di sostenere dinamiche processuali e relazionali che siano quanto più aperte possibili e incentrate sulla multidisciplinarietà, sulla cross-fertilization tra competenze ed esperienze diverse (degli attori chiave) e su un orientamento partecipativo teso a modificare le tradizionali forme di governance dei processi di innovazione. La seconda dimensione, invece, prende in causa gli obblighi – da intendersi come obblighi normativi e/o derivanti da pressioni sociali – di trasparenza e tracciabilità. In tal senso, risulta importante prevedere specifiche metriche di valutazione delle performance: non solo gli outcomes immediatamente prodotti, ma anche i risultati in termini di cambiamento positivo generato. Alcuni esempi di metriche – in particolare specificamente riconducibili ai programmi di incubazione sociale – possono essere: il numero di applicazioni ricevute, il numero di startup supportate, gli investimenti successivi (follow on) raccolti dalle startup incubate, il tasso di sopravvivenza delle startup incubate (NESTA, 2014). Naturalmente, questi indicatori misurano alcuni risultati ottenibili nel breve termine, costituendo quindi un primo step della misurazione di impatto che invece può avere anche effetti di medio-lungo periodo.

Il quarto building block si riferisce alla natura processuale dell’innovazione sociale. Dal momento che le dinamiche di realizzazione e diffusione di nuove soluzioni ai bisogni sociali implicano un complesso set di attività, è importante individuare e seguire i principali step in cui si articolano i processi di innovazione sociale. Come illustrato da Murray e colleghi (2010), il processo che caratterizza tipicamente i progetti di innovazione sociale ha una natura multi-step. Nello specifico, gli autori identificano sei fasi con cui guidare gli spunti e le idee dalla loro iniziale esplicitazione fino all’effettiva definizione di un outcome dall’elevato impatto sociale (Murray et al., 2010). Ovviamente, in linea con i modelli più recenti di innovazione, tali fasi possono essere non sequenziali, ma prevedere anche momenti di feedback incrociato e circolare. Tuttavia, conoscere gli step del processo è importante per avere un framework di riferimento, grazie al quale poter riflettere sulle tipologie di supporti e di partner di cui le innovazioni sociali – e, di riflesso, gli innovatori sociali – necessitano per garantire scaling e sostenibilità. Un’ulteriore dimensione riguarda l’indomani, cioè cosa succede dopo la realizzazione di un output di natura prototipale. In tal senso, il concetto di innovazione sociale include anche la capacità di trovare, nel tempo, i giusti canali di finanziamento, la diffusione delle soluzioni innovative e la potenziale replicabilità di tali soluzioni in altri contesti, elementi di vitale importanza per la legittimazione e la sostenibilità di medio-lungo termine.

Il quinto building block si riferisce ai diversi soggetti convolti nella governance del processo di innovazione sociale. Da questo punto di vista, è interessante notare come l’innovazione sociale abbia connaturata una forte dimensione “sociale”, in quanto essa si fonda proprio sull’idea di collaborazione e ibridazione tra attori diversi: cittadini, organizzazioni informali, mondo della ricerca, mondo imprenditoriale e pubblica amministrazione. Pertanto, come in parte già evidenziato in precedenza, nei processi di innovazione sociale la propulsione iniziale e il supporto nel tempo giungono da network di attori (formali e informali, locali e nazionali/internazionali). In particolare, l’innovazione sociale sembra trovare particolare linfa dallo sviluppo di reti orizzontali e fondate sulla collaborazione tra gli attori coinvolti (Maiolini, Fracassi, 2015), ma nelle quali possono operare anche attori più importanti, le cosiddette keystone organizations (Sgaragli, Montanari, 2016). Queste ultime, infatti, possono essere un importante elemento catalizzatore e moltiplicatore del patrimonio di saperi e risorse (a volte dormienti) presenti all’interno del network. Per tali ragioni, i sistemi di governance non possono che avere un approccio multi-stakeholder.

Il sesto e ultimo building block fa riferimento alle condizioni sistemiche che facilitano l’innovazione sociale. Si tratta quindi di condizioni economiche, sociali e legali che concorrono a definire l’ecosistema nel quale l’innovazione sociale può emergere, svilupparsi e diffondersi. Originariamente sviluppato nel campo della biologia, il concetto di ecosistema si è diffuso negli studi di matrice manageriale per identificare una complessa e ibrida forma inter-organizzativa composta dai meccanismi collaborativi attraverso cui le organizzazioni interagiscono per la realizzazione e diffusione delle innovazioni (Jacobides et al., 2016; Lichtenthaler, 2011). Un ecosistema di innovazione sociale può essere inteso dunque come l’insieme di tutte le risorse sistemiche (infrastrutture hard e soft, meccanismi di finanziamento, ecc.) che possono favorire lo sviluppo e l’implementazione di iniziative di innovazione sociale. All’interno di un ecosistema di questo tipo va evidenziato il ruolo degli spazi di incubazione di innovazione sociale, i quali rappresentano un insieme eterogeneo di luoghi2 cosiddetti “terzi” a sostegno di imprese e progetti innovativi di natura sociale (Casasnovas, Bruno, 2013; Giordano et al., 2015). Tali spazi offrono una serie di servizi in grado di sostenere la fase di startup e di scaling caratterizzate da una particolare aspirazione di impatto sociale e possono ricoprire un ruolo di raccordo tra le iniziative di social innovation e social entrepreneurship e il territorio di riferimento (Mizzau, Montanari, 2016).

 

Conclusioni

Il presente studio ha proposto un modello che evidenzia i principali tratti fondanti del concetto di innovazione sociale. Coerentemente con la natura multidimensionale del concetto (Moulaert et al., 2005), il modello comprende un insieme articolato di aspetti che possono aiutare a delineare i confini definitori e i core elements. Tra questi ultimi, vi è senz’altro la forte dimensione sociale che contraddistingue l’innovazione sociale, tanto da poterne rappresentare il suo DNA. Tale dimensione, infatti, riguarda non solo gli obiettivi e la natura degli outcomes generati, ma gli stessi processi che sottendono le iniziative di innovazione sociale. In tal senso, svolgono un ruolo particolarmente importante i fenomeni di contaminazione tra gli attori coinvolti, che, co-partecipando ai processi di innovazione, possono anche dar vita a nuove forme di collaborazione (Murray et al., 2010; Ramella, 2013). Questo elemento sociale, nel rimandare all’importanza dell’ibridazione e contaminazione tra i diversi contesti sociali, è coerente con i dettami dei più recenti modelli di innovazione, come il framework teorico delle eliche dell’innovazione (Etzkowitz, 2008; Leydesdorff, 2012) e l’open innovation (Chesbrough et al., 2006). Questi aspetti relazionali sono particolarmente rilevanti anche per il loro potenziale contributo al superamento sia delle tradizionali barriere all’ibridazione istituzionale sia del rischio di un’”atrofia relazionale” che è spesso alla base dell’incapacità delle soluzioni esistenti di far fronte a problemi sociali e di stimolare cambiamenti nello status quo (Maiolini, Fracassi, 2015). Coerentemente con questa spiccata dimensione relazionale, l’innovazione sociale si contraddistingue per una forte vocazione ad modelli di governance di tipo multi-stakeholder, i quali si muovono nella direzione di un approccio aperto e sistemico all’innovazione mettendo in discussione i tradizionali confini istituzionali dei diversi campi d’azione (politico, economico, culturale, ecc.). In tal senso, è possibile richiamare gli studi sulla Corporate Social Responsibility (CSR) che enfatizzano gli elementi di contaminazione e ibridazione e l’importanza di adottare una prospettiva di ecosistema. Tali fattori, infatti, ben si conciliano con “lo scopo principale dell’imprenditorialità sociale, che corrisponde alla massimizzazione del valore creato per la società piuttosto che all’appropriazione dello stesso da parte dell’organizzazione” (Cannatelli et al., 2014 - p. 34).

L’approfondimento delle tematiche riguardanti la CSR può fornire anche un supporto allo sviluppo di processi di diffusione e condivisione del valore tra gli attori di un determinato ecosistema. Ciò è reso possibile dallo spostamento del focus da un eccessivo appiattimento sulla dimensione individuale delle singole azioni imprenditoriali di carattere sociale ad una maggiore considerazione del ruolo ricoperto dalle relazioni instaurate con la pluralità di stakeholder presente nell’ecosistema di riferimento (Dacin et al., 2011). Il valore che deriva dalle nuove soluzioni a vocazione sociale può dunque assumere una connotazione generativa e partecipata, caratterizzandosi come un vero e proprio shared value (Rago, Venturi, 2014). Per le imprese, infatti, è sempre più importante definire azioni, pratiche e orientamenti strategici in grado di integrare la propria crescita competitiva con il miglioramento delle condizioni sociali ed economiche della comunità di riferimento. L’adozione di una logica di creazione di shared value consente infatti di identificare e rafforzare le interconnessioni sviluppabili tra benessere sociale e dinamiche competitive e imprenditoriali (Porter, Kramer, 2011). Tali considerazioni hanno inoltre un risvolto significativo in termini di policy pubbliche: queste ultime, infatti, dovrebbero essere finalizzate ad agevolare l’attivazione di collaborazioni inter-istituzionali e nuove forme di intervento privato maggiormente impattanti, oltre a supportare la definizione del contesto ideale per l’identificazione e la legittimazione di iniziative di social entrepreneurship.

Sempre dal punto di vista delle implicazioni di policy, il modello proposto può essere innanzitutto interpretato come un possibile framework di riferimento per l’implementazione, lo sviluppo e la valutazione di specifiche iniziative di innovazione sociale guidate dagli attori pubblici. La declinazione operativa delle diverse dimensioni, infatti, può offrire una serie di principi utili nel design delle politiche di innovazione sociale, ed una serie di indicatori attraverso cui è possibile valutarne (anche in modo comparato) l’effetto. La forte dimensione sociale evidenziata dal modello, inoltre, sottolinea l’importanza di una corretta inclusione prima, e gestione poi, delle relazioni con i diversi stakeholder presenti nell’ecosistema di riferimento. In tal senso, sembrano emergere due importanti leve da presidiare per aumentare l’efficacia delle politiche di innovazione sociale: in primis un attento coinvolgimento delle keystone organizations, che possono essere critici fattori moltiplicatori dell’impatto generabile dall’ibridazione tra le diverse competenze ed expertise degli stakeholder coinvolti (Sgaragli, Montanari, 2016); inoltre un efficace presidio dei cosiddetti luoghi di innovazione, i quali possono risultare snodi critici nella gestione delle dinamiche relazionali tipiche dei network multi-stakeholder, facilitando quindi le dinamiche di cross-fertilization e i potenziali effetti di spill-over.

 

Note

1. Gli autori desiderano ringraziare Costanza Pagnini, Amerigo Lombardi e Giancarlo Dente per l’utile confronto nell’elaborazione del modello.

2. Alcuni esempi di tale tipologia di spazi possono essere: gli acceleratori di impatto, le social venture academies, gli impact angel networks e i social innovation prizes (NESTA, 2014).

 

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Fabrizio Montanari Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia

Stefano Rodighiero Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia

Fabio Sgaragli Fondazione G. Brodolini

Diego Teloni Fondazione G. Brodolini