SETTEMBRE 2017
 

La filantropia strategica: lo stato dell’arte nella seconda indagine sul governo delle Fondazioni di Origine Bancaria

Con la seconda indagine si è ampliata la platea dei rispondenti e si è deciso di consultare i membri degli organi di governo ed almeno un membro dello staff operativo delle Fondazioni. I dati di seguito riportati si riferiscono a 144 questionari raccolti tra aprile e giugno 2016 in 35 diverse FOB.

Nel proporre la filantropia strategica come oggetto d’analisi si è intenzionalmente deciso di adottare un approccio neutrale rispetto ai potenziali vantaggi e difetti del modello teorico. Il questionario è stato preparato cercando di fornire risposte sempre equi-attraenti, per non indurre i rispondenti a preferire un modello di intervento filantropico rispetto ad un altro, mettendo quindi sullo stesso piano variabili che si riferiscono a modelli d’intervento sociale più erogativi o più operativi e declinazioni del concetto di filantropia più deterministici o più solidaristici. L’obiettivo era quello di raccogliere le “percezioni” o “opinioni” degli operatori del settore relativamente al modello teorico, al modello d’intervento filantropico della propria Fondazione ed in merito alle eventuali attività di supporto alla filantropia condotte dagli organi di governo in aggiunta ai classici compiti di indirizzo e controllo. Suddiviso in 8 sezioni il questionario ha investigato:

  1. il ruolo del rispondente in Fondazione (OdI, OdA, Staff) e le sue competenze principali;
  2. il grado di condivisione ed adozione dei principali postulati della filantropia strategica;
  3. l’idoneità percepita dai singoli rispondenti al ruolo di supporto alla filantropia strategica;
  4. le caratteristiche e l’utilità assegnata al processo di pianificazione e controllo;
  5. l’utilità assegnata a specifiche attività di governo a supporto dei classici compiti di indirizzo e controllo;
  6. il profilo d’intervento prevalente (erogativo o operativo) ed il peso delle attività (ex ante, ex post);
  7. le performance economiche e sociali della Fondazione;
  8. la dimensione e le aree di intervento.

Trattandosi di dati soggettivi e d’opinione non è possibile verificare la sincerità delle risposte, ma solo commentarle per favorire lo scrutinio e le possibili interpretazioni da parte degli addetti ai lavori. Il database generato dal questionario ha tuttavia superato i classici test di affidabilità e congruità delle risposte (Alpha di Cronbach) a garanzia che tutte le domande come formulate sono state in media comprese e uniformemente interpretate dai rispondenti.

Considerata la natura percettiva dei dati e la numerosità del campione, le analisi effettuate forniscono solo degli spunti di riflessione sull’adozione dei diversi modelli d’intervento e sulle loro relazioni con specifiche attività di governo. Dove il database originato dal questionario ha segnalato delle associazioni statisticamente significative tra filantropia e governance si è cercato, inoltre, di proporre una prima valutazione in merito alla teorizzata associazione tra filantropia strategica e modelli di governo più deterministici ed operativi. Questi dati non possono fornire chiare indicazioni in merito ad eventuali rapporti causa-effetto tra modelli d’intervento e caratteristiche della governance. Rappresentano, tuttavia, un importante approfondimento empirico sull’analisi di una relazione che non può essere trascurata dagli organi di governo nell’ambito delle loro discussioni sul modello decisionale e d’intervento della Fondazione.

 

Statistiche descrittive: filantropia strategica ed elementi del “buon governo”

Il primo gruppo di quesiti analizzato propone i postulati teorici della filantropia strategica così come precedentemente illustrati, in Tabella 1, riferendosi al modello multifase d’intervento. I dati riportati in Tabella 7 mostrano una equilibrata condivisione ed adozione di questi postulati di derivazione anglosassone anche nel contesto italiano.

tab07Tabella 7. Livello di adozione dei postulati della filantropia strategica

In Tabella 7 si osservano punteggi soddisfacenti. Il passaggio successivo consiste nel valutare quali elementi del “buon governo” (riconducibili alle Tabelle 2 e 3) si correlino maggiormente con i punteggi più alti riferiti alla filantropia strategica.

A livello descrittivo (Grafico 1, 2 e 3) tutti e 28 gli elementi del “buon governo” proposti ai rispondenti e soggettivamente valutati nella loro effettiva implementazione o utilità, mediante scale da 0 a 6 punti, sembrano in media condivisi ed utilizzati dalle Fondazioni.

graf01Grafico 1. Idoneità del proprio ruolo e del modello di pianificazione. “Nella sua Fondazione osserva…”

graf02Grafico 2. Quali dei seguenti strumenti di controllo favoriscono la disamina critica delle linee d’intervento filantropico al fine di migliorarle?

graf03Grafico 3. Quanto ritiene utili le seguenti attività dei membri degli organi di governo che la letteratura, a vario titolo, propone come possibili integrazioni alle classiche funzioni di indirizzo e controllo?

 


La relazione tra “buon governo” e maggiore adozione della filantropia strategica

Di tutti e 28 gli indicatori di “buon governo” riportati nei Grafici solo 5 (elencati in Tabella 8) mostrano una correlazione positiva e significativa con i postulati della filantropia strategica (elencati in Tabella 7) e quindi paiono preferiti e meglio valutati dai rispondenti che maggiormente condividono e reputano applicati i postulati del modello teorico.

tab08Tabella 8. Correlazione tra l’indice sintetico di filantropia strategica e le caratteristiche della governance

Probabilità di Errore: p value del singolo coefficiente.

Benché i coefficienti di correlazione (Tabella 8) non siano molto alti – di molto al di sotto la soglia dell’80% generalmente proposto in letteratura per parlare di buona correlazione – la significatività statistica di alcuni di essi nella fascia tra il 50% ed il 65% consente quantomeno di osservare come i rispondenti più convinti dei postulati della filantropia strategica siano anche quelli più soddisfatti della propria azione di governo, alla quale assegnano una maggiore capacità sia di pianificare su di un orizzonte pluriennale, con una logica seminale, sia di analizzare e valutare ex-post i risultati degli interventi e gli scostamenti rispetto all’obiettivo. Questi sono tutti elementi che depongono a favore di una logica deterministica applicata alla filantropia strategica. Tra le caratteristiche del “buon governo”, tuttavia, compare anche l’attività dei consiglieri a supporto della partecipazione civile e dell’associazionismo sociale, una delle misure meglio riconducibili al modello “solidaristico” di intervento.

Nel complesso queste prime analisi sembrano indicare una sostanziale adesione al modello teorico, anche nella sua versione più deterministica (pianificare) e darwiniana (controllare per imparare), ma senza dimenticare le origini e le tipicità del modello solidale italiano (supportare l’associazionismo). Il tutto in un contesto che evidenzia una complessità intrinseca del modello teorico (segnalato dalla richiesta di essere maggiormente informati sulle buone prassi di altre Fondazioni, la variabile con il più alto punteggio nel Grafico 1) e forse qualche difficoltà operativa nella sua concreta implementazione (coefficienti di correlazione non troppo alti). I rispondenti isolano, quindi, un gruppo abbastanza coerente di variabili che qualificano processi di governo articolati e complessi in grado di andare ben oltre la classica funzione di indirizzo e controllo.

Appurato che elementi di pianificazione e controllo favoriscono la filantropia strategica, si è ritenuto opportuno investigare ulteriormente per vedere se e quali elementi del modello decisionale e di governo possono agire da facilitatori di questi processi.

 

La relazione tra “buon governo” e maggiore pianificazione

Un’ulteriore verifica è stata effettuata chiedendo ai rispondenti di indicare la quantità di tempo dedicata in media dalla Fondazione alle classiche attività di pianificazione ex ante e controllo ex post. Introducendo in questo caso una scala valutativa in percentuale che risultasse più oggettiva ed intuitiva rispetto alle scale da 0 a 6 punti. Anche in questo caso l’analisi parte dal dato medio del campione per poi isolare, con la metodologia degli alberi di segmentazione, le caratteristiche del modello di governance che meglio si associano alle percentuali più alte. Fatto 100 il tempo della Fondazione i rispondenti in media dichiarano di dedicare il 50% alla pianificazione, il 36% al controllo e la parte rimanente, per differenza, alle attività in itinere.

In media i rispondenti ritengono, quindi, che le attività di pianificazione (Tabella 9) abbiano un peso rilevante nell’esercizio dell’azione di governo (50%). Isolando i rispondenti che si reputano maggiormente soddisfatti del contributo apportato alla selezione dei beneficiari più meritevoli, il valore sale al 57%. In altre parole, in presenza di amministratori che si dichiarano più soddisfatti della media dalla fase di selezione dei beneficiari si osserva, coerentemente, una fase di pianificazione mediamente più lunga. Viceversa, attività di pianificazione più brevi (intorno al 37%) lasciano in media insoddisfatti gli amministratori in merito al proprio contributo al processo di selezione. Un ulteriore incremento del peso delle attività ex ante, sino al 63%, si osserva nel sottocampione di 52 individui che assegnano un’alta utilità all’azione degli amministratori, a supporto del presidente, nella creazione di reti di attori, per poi raggiungere il massimo del 69% per i 29 rispondenti che, oltre a confermare tutte le precedenti preferenze, riconoscono un’alta utilità allo strumento del budget declinato per singolo progetto finanziato. In altre parole, la pianificazione si allunga ulteriormente, sino a percentuali forse anche eccessive, per quegli amministratori che preferiscono lavorare sul territorio per tessere reti e analizzare dati prospettici ed analitici su ogni singola proposta d’intervento.

tab09Tabella 9. Peso % all’analisi ex ante: piani programmatici, bandi e istruttorie2

Albero di segmentazione. Variabile obiettivo: % ex-ante. Variabili esplicative: selezionate dal questionario qualora associate ad un aumento della % obiettivo. *** p-value, probabilità di errore, < 0.001

Anche questa ulteriore verifica segnala una predominanza di variabili di governo ascrivibili ad un modello “deterministico” di filantropia strategica (selezionare i migliori beneficiari e predisporre i budget di progetto) insieme ad una variabile più di confine con l’approccio solidale e partecipativo (i consiglieri impegnati a tessere reti).

 

La relazione tra “buon governo” e maggiore controllo

Il peso delle attività di controllo ex post, in media intorno al 36% in Tabella 10, cresce al 44% isolando quei rispondenti che assegnano rilevanza alla necessità di ampliare al massimo il numero dei beneficiari raggiunti dalle erogazioni. Si incrementa ulteriormente sino al 54% se una delle aree principali d’erogazione della Fondazione risulta essere la ricerca scientifica. Area nella quale è più matura e consolidata l’analisi dell’impatto prodotto dagli studi mediante l’analisi di metriche oramai condivise, quali il numero di pubblicazioni e di citazioni. In altre parole, la volontà di allargare il numero dei beneficiari e di investire nell’area della ricerca si associano, coerentemente, a organi di governo che, in media, devono impegnare più tempo nelle successive verifiche di successo e d’impatto dei numerosi finanziamenti erogati.

tab10Tabella 10. Peso % all’analisi ex-post: rendiconti, analisi d’impatto, bilanci sociali

Albero di segmentazione. Variabile obiettivo: % ex-post. Variabili esplicative: selezionate dal questionario qualora associate ad un aumento della % obiettivo. *** p-value, probabilità di errore, < 0.001

Anche in questo caso l’indagine tratteggia un quadro a favore della filantropia strategica e deterministica (più analisi ex post dove è più semplice misurare l’impatto), con l’oramai consueta nota di solidarismo (aumentare al massimo i beneficiari). Forzando una possibile interpretazione, i dati sembrano dire che piuttosto che investire su pochi progetti di ricerca d’eccellenza, compito forse principalmente ministeriale, una Fondazione possa preferire, con pari nobiltà d’intenti, finanziare un ampio numero di soggetti (borse di studio, assegni di ricerca e progetti seminali) su quali poi valutare in maniera oggettiva e misurabile la bontà del lavoro di ricerca svolto.

Sino a questo punto lo strumento di ricerca utilizzato ha dimostrato una discreta solidità e le varie significatività statistiche discusse si riferiscono a variabili e relazioni concettualmente coerenti con il dibattito in corso sulla filantropia strategica. Se, come sembra, nella variabilità delle risposte fornite dai 144 rispondenti è possibile isolare un’associazione statisticamente significativa tra alti valori di filantropia strategica e alti valori di talune caratteristiche della governance è ora interessante spostare la lente d’analisi sulle performance delle Fondazioni.

 

Le relazioni tra “buon governo”, filantropia strategica e prestazioni delle Fondazioni

Una delle ultime sezioni del questionario chiedeva ai rispondenti di autovalutare le prestazioni sociali ed economiche della propria Fondazione come in linea, migliori o peggiori rispetto agli obiettivi. Il dato è soggettivo e scarsamente consistente (rispondenti appartenenti alla medesima Fondazione hanno espresso pareri diversi), ma le correlazioni con le variabili di governo ed i postulati della filantropia strategica possono fornire un ulteriore spunto di riflessione sulle valutazioni personali che i rispondenti manifestano sulle relazioni tra filantropia, attività di governo e prestazioni.

Prestazioni sociali più soddisfacenti della media (Tabella 11) sono dichiarate dai quei rispondenti che ritengono la propria Fondazione abbia soddisfatto pienamente anche l’ultimo presupposto della filantropia strategica, ovvero sia riuscita ad individuare “soluzioni innovative e/o autosostenibili che possano rappresentare un esempio di modello di intervento per il policy-maker”. L’indice di soddisfazione raggiunge poi il suo massimo (da 3,71 punti, dato medio del campione, a 4,61 rispetto di un massimo teorico di 6) per quel sottocampione di soli 28 individui che, congiuntamente alla sperimentazione di soluzioni per il policymaker, riscontrano una concreta possibilità di misurare ex post ed in maniera oggettiva il valore sociale creato (la riduzione di un disagio o la creazione di una opportunità prima assente). In altre parole, i rispondenti sono più propensi a dichiarare che la propria Fondazione è leader nelle prestazioni sociali quando hanno potuto osservare che i risultati positivi, oggettivi e misurabili, dei progetti finanziati hanno permesso di formulare dei suggerimenti alla politica su come modificare le politiche sociali nazionali.

tab11Tabella 11. Soddisfazione sui risultati sociali della Fondazione nell’ultimo triennio rispetto agli obiettivi

Albero di segmentazione. Variabile obiettivo: Prestazioni Sociali. Variabili esplicative: selezionate dal questionario qualora associate ad un aumento delle Prestazioni Sociali. *** p-value, probabilità di errore, < 0.001

I dati sui risultati sociali sono abbastanza chiari nell’associare alla filantropia strategica, nella sua forma più completa (la quarta fase in Tabella 1: la disseminazione dei risultati per influenzare anche l’agenda pubblica) e deterministica (con elementi oggettivi d’impatto positivo alla mano), la percezione di una Fondazione più performante e maggiormente in linea con i propri obiettivi.

Relativamente alle prestazioni economiche (Tabella 12), i rispondenti che valutano la propria Fondazione come più performante hanno anche indicato una maggiore soddisfazione sull’azione filantropica della governance (la Fondazione funziona meglio di donazioni singole).

L’indice di soddisfazione raggiunge il suo massimo, da 3,37 a 4,08 punti, per il sottocampione di 50 rispondenti che ritengono utile un’azione di governo tesa a finanziare l’erogazione di servizi di welfare privato, variabile che sintetizza in maniera estrema l’approccio più utilitaristico alla filantropia strategica. In altre parole, conti economici migliori della media sono dichiarati dai rispondenti, che hanno piena fiducia nella capacità degli organi di governo, maggiormente idonei a supportare un’agenda sociale articolata, complessa ed in grado di generare beni e servizi di welfare per la comunità.

tab12Tabella 12. Soddisfazione sui risultati economici della Fondazione nell’ultimo triennio

Albero di segmentazione. Variabile obiettivo: Prestazioni Economiche. Variabili esplicative: selezionate dal questionario qualora associate ad un aumento delle Prestazioni Economiche. *** p-value, probabilità di errore, < 0.001

Questi dati sono di difficile interpretazione, considerando che il questionario è ricco di variabili relative alla pianificazione e al controllo intuitivamente meglio associabili ai risultati economici rispetto a quelle riportate in Tabella 12. Le associazioni osservate, congiuntamente all’assenza di altre più scontate, sembrano però indicare che non è percepita favorevolmente una netta separazione tra gestione del patrimonio e governo delle erogazioni. Facendo forse intravedere una certa maturità filantropica nel pensiero dei rispondenti che pongono il patrimonio al servizio della filantropia o, più probabilmente, sottolineano la possibilità di fare filantropia strategica nella sua forma più strumentale, finalizzata ad erogare servizi sociali di cui si soffre la carenza, solo in presenza di buoni risultati economici nella gestione dei patrimoni.

Giacomo Boesso Università degli Studi di Padova

Fabrizio Cerbioni Università degli Studi di Padova