11  NOVEMBRE 2018
 

Le modalità con cui vengono scelti gli Amministratori (da proporre poi all’AdS) possono essere candidature spontanee e/o inviti a soci storici e/o a soci attivi che stanno intraprendendo un percorso comune, con cui la relazione è forte e che hanno intenzione di dare un maggior contributo. Qualche MAG nomina tra gli Amministratori anche Presidenti di cooperative e/o associazioni socie, nell’ottica di coinvolgimento della comunità e del territorio. Inoltre vengono coinvolti i soci lavoratori: due MAG su sei hanno il 100% dei propri lavoratori all’interno del CdA, ognuna ritiene fondamentale la presenza dei lavoratori per rappresentanza e per il principio dell’autogestione, fondamentale per realtà come le MAG, in modo che il ruolo politico e strategico e il ruolo operativo non siano separati.

Il Presidente viene proposto dal CdA e l’AdS ne approva o meno la scelta. Il ruolo del Presidente non è uguale in ogni MAG. In un’ottica di autogestione alcune MAG vedono nella carica presidenziale unicamente un ruolo di legale rappresentante che possa verificare il corretto funzionamento delle principali mansioni intervenendo solo nei moment di criticità. In questi casi la scelta del candidato può avvenire a rotazione tra i membri del consiglio, oppure scegliendo un membro che gode di ottimo rapporto di fiducia, con forte capacità di delega e che sappia reggere serenamente il peso delle responsabilità. Altre MAG invece accentrano molte funzioni in capo al Presidente; in generale sono persone presenti in cooperativa da diverso tempo, soci fondatori o comunque soci attivi, con buona conoscenza del territorio e dell’economia solidale, credibilità, competenze di leadership e capacità di mediazione. Una sola MAG vincola l’essere Presidente all’essere socio lavoratore.

Le decisioni all’interno del CdA per tre MAG su sei sono attuate per consenso (le altre per maggioranza, una testa un voto), qualunque sia l’argomento in discussione. Secondo questa modalità, quando non si riesce a prendere una posizione condivisa vi sono due possibilità: se la minoranza, pur essendo contraria all’ipotesi in questione, non ha gravi motivazioni contrarie, allora sarà la maggioranza a prevalere; diversamente, anche se una sola persona è contraria si concede più tempo per analizzare il problema, rinviando la decisione ad un momento successivo; solo dopo il fallimento di tutti questi tentativi, è prevista la possibilità di decidere a maggioranza.

Le attività del CdA sono strategiche e decisionali: discute e delibera i finanziamenti da erogare, definisce le strategie e le politiche, controlla l’andamento generale della cooperativa. In alcuni casi il CdA svolge anche funzioni più operative come l’organizzazione delle assemblee e la ripartizione delle responsabilità e dei compiti/carichi di lavoro. In due MAG è emersa l’esistenza sia di momenti interni di autoformazione aperti ai soci assidui, sia confronti su tematiche di particolare interesse per la cooperativa.

Le competenze che gli amministratori e dirigenti devono avere o acquisire per garantire elevati livelli di performance economica e sociale sono essenziali. Le competenze possono essere di vario tipo (Fazzi, 2008):

  • tecnico-gestionali: per garantire un equilibrio contabile ed economico di impresa attraverso sistemi di controllo di gestione, informatizzazione contabile, ecc. Queste competenze portano ad un aumento di efficienza che migliora la performance economica e l’immagine di affidabilità nei confronti dell’esterno;
  • organizzative: per progettare, strutturare e rendere funzionali i principali strumenti di comunicazione, controllo e coordinamento;
  • imprenditoriali: legate a capacità di innovare, di gestione e organizzazione dell’impresa.

Nelle organizzazioni di terzo settore le competenze organizzative e imprenditoriali sono spesso trascurate, fattore che genera spesso un elemento di debolezza dei processi decisionali e di governance, a cui si aggiunge in alcuni casi la scarsità di risorse da investire in programmi formativi, il turnover degli operatori, l’accentramento della leadership e il basso livello di ricambio dei dirigenti. Partendo da queste considerazioni si potrebbero mettere in atto strategie di sviluppo che consolidino la formazione e la crescita delle competenze dei dirigenti.

In stretta collaborazione con il CdA opera lo staff dei lavoratori (che nella quasi totalità dei casi analizzati sono anche soci), che si occupa dell’organizzazione e della gestione operativa della cooperativa. Lo staff dei lavoratori si riunisce con regolarità per programmare attività, gestire contatti con i soci e non soci, predisporre l’organigramma da sottoporre alla ratifica del consiglio, aggiornare periodicamente il CdA e predisporre l’ordine del giorno dei consigli e delle assemblee.

Per quanto riguarda la divisione del lavoro la struttura organizzativa è spesso orizzontale: i compiti vengono suddivisi tra lavoratori o unità poste allo stesso livello organizzativo, non vi è una ripartizione gerarchica tra i lavoratori, il singolo opera in piena autonomia all’interno di un quadro definito congiuntamente dall’organo di coordinamento. In alcune realtà invece l’organizzazione è verticale, ossia con diversi livelli che si differenziano per il contenuto di autorità decisionale di cui dispongono. In generale il lavoro è suddiviso tra uffici, commissioni o gruppi di lavoro. Le commissioni o gruppi di lavoro sono gruppi intermedi tra il CdA, i soci e i lavoratori e sono strumenti di confronto ed elaborazione che permettono alla base sociale di avvicinarsi all’attività di gestione; i partecipanti sono i soci lavoratori e i soci attivi interessati. I gruppi di lavoro di alcune MAG si occupano di consulenza e formazione, finanziamenti/istruttorie (in cui vengono discusse le richieste di finanziamento, l’andamento del settore, come promuovere i finanziamenti e i rientri problematici), raccolta del capitale sociale. E’ inoltre presente un gruppo comunicazione che si occupa della gestione del sito web e newsletter, dell’organizzazione di incontri, della predisposizione di materiali informativi, della commissione rappresentanza in cui vengono discussi aspetti politici, dell’organizzazione delle assemblee dei soci, delle pubbliche relazioni.

I soci attivi sono soci che più continuativamente assicurano la loro presenza, in particolare partecipando alle riunioni dei diversi organi, sociali e non; sono presenti in ogni MAG, che si sono perciò dotate di specifici organi sociali non consueti, al fine di decentrare la gestione ai soci (es. i gruppi di lavoro).

 

Comunicazione e partecipazione

La partecipazione è da considerarsi come un complemento alla leadership. La capacità di influenzare concretamente il processo decisionale dipende da una molteplicità di fattori: la varietà degli argomenti sui quali gli stakeholder sono chiamati a esprimersi, la presenza del diritto di voto per stabilire una preferenza e del diritto di parola per esprimere la propria posizione, la presenza del diritto alla consultazione, le doti di leadership e le competenze riconosciute allo stakeholder da parte degli altri interlocutori (Angiari, Bortolin, Canino, Locatelli, Pavione, 2007).

Nella quasi totalità delle MAG sono previsti momenti di confronto e coinvolgimento degli stakeholder ulteriori rispetto agli organi sociali e gruppi interni: colloqui con i soci finanziati, incontri di presentazione di nuovi progetti, convegni, laboratori sul denaro,12 partecipazione ai distretti di economia solidale.13

Inoltre sono stati predisposti dei questionari interni per valutare il grado di soddisfazione dei soci, anche se nella maggior parte dei casi i risultati sono stati considerati soltanto nella redazione dei bilanci sociali. Alcune MAG redigono il prospetto di “produzione e distribuzione del valore aggiunto”,14 documento che fornisce informazioni sulla rappresentazione del valore sociale prodotto e distribuito agli stakeholder ed è realizzato dalla riclassificazione di valori di bilancio d’esercizio (GBS, 2001; Andreaus, 2007). Tre MAG hanno realizzato il bilancio sociale, che utilizzano come strumento di valutazione del proprio operato; la redazione del bilancio sociale avviene senza l’ausilio di consulenti esterni, da parte di un gruppo di lavoro composto da soci attivi, lavoratori e amministratori e raccogliendo osservazioni di alcuni stakeholder esterni.

Per valutare le modalità di coinvolgimento degli stakeholder è stata effettuata inoltre un’analisi su documenti aziendali reperibili sui siti internet. I documenti che formalizzano principi di governance allargata, partecipazione e trasparenza tipici dei meccanismi di governo multistakeholder sono: lo statuto, l’atto costitutivo, il regolamento interno, il bilancio sociale (per chi lo redige) e il rendiconto sociale delle attività, redatto da una delle MAG e allegato al bilancio di esercizio (Tabella 1).

tabella1 Tabella 1. Contenuti dei documenti aziendali delle MAG
* contenuti simili nei documenti di: MAG2, MAG Roma, MAG6
** Il bilancio sociale di MAG6 è quasi interamente redatto dagli stakeholder e dalle loro riflessioni, apprezzamenti, critiche, aspettative, utilizzando interviste, indicatori oggettivi, incontri di confronto delle informazioni emerse, e lavori a gruppi più ristretti.

In questi documenti viene spesso descritto il coinvolgimento degli stakeholder e si fa esplicito riferimento ai soci e agli stakeholder esterni, alle intenzioni di rendere partecipe la base sociale oltre alla usuale, seppur fondamentale, comunicazione e trasparenza. Le dichiarazioni statutarie o di regolamento sul coinvolgimento degli stakeholder sono spesso in contrasto con le informazioni presenti sui bilanci sociali, da cui emerge che questa volontà avviene limitatamente ai soci assidui e difficilmente coinvolgendo soprattutto i soci finanziati.

La comunicazione con i soci avviene, oltre che durante le AdS e le partecipazioni ai CdA e ai gruppi di lavoro interni, anche attraverso il sito internet, l’invio di una newsletter tramite e/o un periodico di informazione sulla vita della MAG, discussioni online su forum o mailing list, contatti telefonici mirati, eventi e manifestazioni pubbliche (per esempio le fiere di economia solidale). La newsletter viene inviata con regolarità e riporta aggiornamenti sulla finanza mutualistica,15 sul territorio e sull’economia solidale; è anche utilizzata come strumento informativo dell’attività della cooperativa (resoconto delle AdS, estratti dei bilanci, la descrizione degli ultimi finanziamenti). I siti internet risultano completi e con informazioni sulla cooperativa (storia, attività, struttura, progetti, principi e valori, dati sulla raccolta di capitale sociale e numero soci), i bilanci (economici e sociali), l’elenco dei finanziamenti, il manifesto della finanza mutualistica e solidale, il resoconto delle AdS, le informazioni su come partecipare e su come diventare socio, gli appuntamenti, i contatti e vari altri documenti.

In generale le modalità di coinvolgimento messe in atto da un’impresa sociale sociali possono variare dalla semplice informazione, alla partecipazione reale, con un conseguente diverso impatto sul processo decisionale. Lo stesso accade nelle MAG, dove si riscontra però un comune denominatore molto forte: la ricerca di relazione con le persone, elemento fondamentale per l’esistenza di una MAG in quanto l’attività di finanza mutualistica esiste e sopravvive grazie alla logica fiduciaria. Una MAG è una società che si basa sul rapporto fiduciario con i soci e in cui le relazioni interpersonali si realizzano nei ruoli e nei meccanismi dove concetti come la responsabilità, il rischio, il potere, la fiducia, la delega, la trasparenza e la partecipazione sussistono costantemente.

 

Conclusioni

Dopo una breve introduzione teorica in merito al concetto di impresa sociale e governance multistakeholder, questo paper ha voluto proporre una riflessione sui ai meccanismi di governance di una tipologia di impresa sociale che, alla luce delle caratteristiche emerse dall’analisi dei casi, possiamo di fatto definire multistakeholder. Le MAG, cercando di conciliare gli interessi delle varie parti, affermando la propria responsabilità sociale, assumendo gli impegni nei confronti degli stakeholder, comunicando in maniera trasparente e condividendo con gli interlocutori obiettivi e azioni, hanno i presupposti per una governance multistakeholder allargata agli stakeholder, che risultano coinvolti nelle politiche decisionali e partecipi alla vita dell’organizzazione.

Sono state evidenziate sia le difficoltà nel rendere la governance partecipata in pratiche decisionali che coinvolgano la maggior parte degli stakeholder, sia i pregi di questa tipologia di governo societario. Per le imprese sociali il coinvolgimento dei diversi stakeholder nel governo dell’organizzazione costituisce un importante elemento capace di generare significativi vantaggi competitivi (Fazzi, 2007):

  • riduzione dei deficit informativi tra l’ente produttore e i fruitori dei servizi, in quanto questi interlocutori -entrando nell’impresa come soggetti attivi (soci o membri del consiglio di amministrazione) - acquisiscono responsabilità diretta nel definire le linee di sviluppo e gestione dell’organizzazione;
  • incremento dell’efficienza e dell’efficacia produttiva, in quando queste sono strettamente collegate alla capacità degli attori di adattare le proprie azioni alle situazioni con cui essi sono chiamati a confrontarsi; sono fortemente legate all’impegno dei soggetti interessati alla produzione dei servizi;
  • aumento della capacità di controllo, in settori in cui è difficile affidarne la responsabilità a soggetti esterni in quanto vi sono servizi di natura poco definita e i cui beneficiari spesso non sono in grado, in modo autonomo, di effettuare processi di scelta razionali; si creano così minori rischi di opportunismo e maggiori garanzie;
  • maggiori stimoli all’apprendimento, grazie a più punti di vista, con una conseguente maggior capacità di innovazione e riflessione;
  • capacità di generare risorse aggiuntive esterne all’organizzazione, attraverso maggiori scambi con l’ambiente e con una probabilità maggiore di condividere la responsabilità degli obiettivi.

Attuando politiche e azioni di coinvolgimento degli stakeholder possono svilupparsi fattori di forza nell’ambito della gestione strategica, come per esempio:

  • uno sviluppo sociale più equo e sostenibile nel tempo, dando agli stakeholder l’opportunità di essere ascoltati e di influire sui processi decisionali strategici;
  • una più appropriata gestione del rischio e della reputazione, raggiunta attraverso la salvaguardia da conflitti tra gruppi di interesse;
  • una maggiore capitalizzazione delle risorse (know how, tecnologia, capitale umano) per la soluzione di problemi e per il raggiungimento di obiettivi, difficilmente raggiungibili singolarmente;
  • una migliore comprensione del core business;
  • una crescita della fiducia nell’impresa e sua legittimazione sociale.

La qualità dei processi decisionali e di governance di un’impresa sociale si basa sulla partecipazione, concetto molto ampio che comprende riflessioni sulla distribuzione del potere, sulla delega, sull’ascolto, sulla consultazione e sulla progettazione collettiva. Per rendere effettiva la partecipazione innanzitutto occorre ampliare il più possibile la presenza dei soggetti che influenzano i processi decisionali che avvengono all’interno delle organizzazioni. Per fare sì che questo si realizzi, gli Amministratori delle MAG hanno cercato di aumentare partecipazione attraverso l’apertura degli incontri del Consiglio di Amministrazione, la diffusione delle Assemblee dei Soci sul territorio e la creazione di gruppi interni che diano possibilità anche ai soci interessati di contribuire all’esistenza della cooperativa stessa.

Le imprese sociali, per applicare questa tipologia complessa di governance, devono essere in grado di saper valorizzare la presenza di vari stakeholder, elaborarne gli stimoli16 e rispettare le aspettative generate. L’organizzazione deve dotarsi di forte flessibilità, adattabilità e di una buona capacità di problem-solving per essere all’altezza delle esigenze da soddisfare.

Si osserva inoltre la centralità del socio lavoratore: è il perno intorno a cui ruota il governo di queste cooperative, essendo presente nei CdA, negli organi di staff, nei gruppi interni più affini alle proprie funzioni, nell’AdS. Un elevato coinvolgimento dei lavoratori nella gestione e nel perseguimento degli obiettivi d’impresa (favorito dalla struttura democratica) e un certo grado di autonomia nello svolgimento dell’attività sono fattori in grado di ridurre l’opportunismo e far sì che gli obiettivi individuali convergano verso obiettivi comuni.

Le MAG sono consapevoli che l’adozione di queste modalità di governance comporti un appesantimento organizzativo ed un rallentamento del processo decisionale; ciò viene compensato, almeno in parte, da un maggior controllo dell’organizzazione da parte di tutti gli stakeholder coinvolti, aumentando la loro soddisfazione.

La cooperativa resta comunque un’ottima base di partenza per rendere effettive le politiche di una governance multistakeholder, perché questa forma giuridica garantisce la partecipazione della base sociale, che gode del diritto formale di determinare le scelte dell’organizzazione: la partecipazione alle scelte è (o dovrebbe essere) uno dei fondamentali vantaggi mutualistici che “danno senso” alla forma dell’impresa cooperativa.

Mariangela Belloni Università degli Studi di Parma