10  DICEMBRE 2017
 
I 20 anni di Avanzi: percorsi sulla cresta dell’innovazione

I 20 anni di Avanzi: percorsi sulla cresta dell’innovazione

Abstract

L’innovazione come parola chiave della contemporaneità si afferma apprendendo da cicli passati e cercando nuove declinazioni attraverso prodotti, servizi ma anche modelli organizzativi, competenze e risorse dedicate. Avanzi rappresenta in tal senso uno dei principali player di innovazione a livello nazionale non solo come soggetto promotore e gestore di singole iniziative e progettualità, ma anche perché ha applicato sul suo “corpo organizzativo” approcci a tematiche diverse – tecnologie digitali, sostenibilità ambientale, impatto sociale e culturale – attraverso strumenti altrettanto differenziati: consulenza, incubazione, ricerca e sviluppo, intermediazione finanziaria, ecc. Un progetto maturo dal quale è possibile ricavare insegnamenti utili per disegnare il futuro di un’innovazione che è sempre più orientata a generare impatti sistemici sui modelli economici, sulle pratiche sociali e sui sistemi di regolazione politica.

 

In occasione dei vent’anni di attività, Flaviano Zandonai ha intervistato Davide Dal Maso, co-fondatore e partner di Avanzi. Sostenibilità Per Azioni, Milano.


Riflettendo sul ciclo di vita di Avanzi in questi vent’anni, dall’esterno appare come un’organizzazione cresciuta attraverso “salti” che le hanno consentito di riposizionarsi periodicamente. Concordi con questa visione?

E’ vero, rispetto a quello che era al momento della sua fondazione, nel 1997, Avanzi è molto cambiata, e proprio attraverso dei momenti di forte discontinuità. Credo che quella più rilevante sia avvenuta nel 2011, quando abbiamo avuto una sorta di epifania – anche se in realtà frutto di un processo lento: ci siamo resi conto che stavamo diventando un progettificio e che la nostra capacità di produrre un cambiamento era più un artificio retorico che una realtà. Al tempo, Avanzi, ancor più di oggi, operava soprattutto nella settore della consulenza alle grandi imprese. Con l’esperienza ci siamo accorti che, per quanto i nostri progetti fossero di buona qualità, non riuscivano ad incidere sulla cultura organizzativa, a innescare dei processi trasformativi profondi; pur sforzandoci, la resistenza al cambiamento non ci consentiva di incidere sui modelli; la nostra azione era un graffio sulla superficie delle cose.

In quello stesso periodo è maturata l’idea di occuparci di start up, intuizione che ci porterà a fondare, nel 2012, Make a Cube3, un incubatore per imprese ad alto valore sociale e ambientale. Il progetto dell’incubatore ci ha consentito di mettere la nostra esperienza al servizio di piccole imprese (o addirittura di qualcosa che impresa ancora non è – ma è solo un’idea) intenzionate a sperimentare modelli radicalmente nuovi e intrinsecamente sostenibili.

Sempre nel 2011, è avvenuto il cambio di sede in via Ampère, dove siamo oggi, con la creazione dello spazio di coworking – in tempi non sospetti, prima dell’esplosione del fenomeno – la cui presenza ha cambiato radicalmente il nostro modo di lavorare, a testimonianza di quanto la natura dei luoghi influenzi le organizzazioni. L’esperienza di riqualificazione della nostra sede ci ha portati inoltre ad intercettare altri casi di rigenerazione immobiliare per fini sociali e culturali, consentendoci di maturare esperienza in materia, applicata poi ad esempio nello sviluppo del progetto di BASE Milano.

Negli stessi anni abbiamo accolto un gruppo di cinque persone che provenivano dall’IRS, l’Istituto di Ricerche Sociali di Milano, un altro momento di passaggio che ha avuto un impatto importante per Avanzi. Fino ad allora, eravamo cresciuti una persona alla volta e per linee interne (lo stagista, che diventa collaboratore e progressivamente si integra); era la prima volta che un gruppo di persone con una propria storia professionale si inseriva dall’esterno. E’ stata una “digestione” complicata ma che ci ha consentito di ampliare lo sguardo e di presidiare altri temi d’interesse.
Peraltro, anche oggi stiamo vivendo una fase di ulteriore svolta: l’anno scorso abbiamo lavorato molto alla soluzione di problemi organizzativi e gestionali, che, con il crescere della struttura (siamo più di 25 persone), cominciavano a rappresentare un fattore di rischio. Abbiamo introdotto una figura di direzione generale e ridefinito le aree di attività. Ma, soprattutto, stiamo ampliando il nostro raggio di intervento introducendo uno strumento di investimento a favore delle startup.


Quanto c’è di pianificato e intenzionalmente ricercato nelle discontinuità di cui ci hai parlato?

Di pianificato direi molto poco; un approccio che ha risvolti positivi se letto in termini di creatività – che ha sempre contraddistinto Avanzi – ma che ha anche generato dei contraccolpi, soprattutto sul piano economico-finanziario. A volte ci siamo avventurati in investimenti non del tutto ponderati, i cui esiti hanno messo a dura prova la nostra tenuta. Penso ad esempio a Upcycle – il bike café che abbiamo aperto nello spazio di coworking: un’attività apparentemente lontana dal nostro business, pur avendo in realtà molto senso rispetto al luogo in cui si trova. Ma, senza esperienza nella gestione di un locale, solo dopo qualche anno il café ha raggiunto l’equilibrio economico. Passo dopo passo, errore dopo errore, abbiamo costruito un asset che è funzionale alla gradevolezza, all’abitabilità e anche al senso dello spazio in cui siamo. Penso infatti che il valore di un coworking non sia tanto nella condivisione dei servizi, quanto nelle relazioni – professionali e personali – che vi si generano; da questo punto di vista, il ristorante funziona benissimo. Ammetto però che un “imprenditore” oculato avrebbe agito diversamente.

Quindi, in sintesi, poca pianificazione (forse troppo poca), ma molto slancio ideale; spesso abbiamo gettato il cuore oltre l’ostacolo e non sempre è andata bene. Ma questa è un po’ la nostra caratteristica.


Come è cambiata negli anni la compagine di Avanzi, sia in termini di composizione che di coesione?

La compagine societaria è sempre la stessa, siamo 4 soci: Matteo Bartolomeo, Davide Zanoni, Carolina Pacchi e il sottoscritto (anche se in realtà Davide è subentrato nel 2000 a Walter Sancassiani); un gruppo che resiste nel tempo. Avevamo in animo di aprire alla partecipazione di altri collaboratori per aumentare il senso di appartenenza e garantire la continuità dell’impresa, ma non abbiamo ancora trovato la formula giusta. Da un punto di vista di dipendenti e collaboratori stretti, siamo un gruppo di quasi 25 persone, con un bassissimo turn over e con un modello di crescita professionale che tende a internalizzare molto le competenze.


Hai citato in precedenza BASE Milano. Cosa rappresenta per voi, un ramo d’azienda? Una possibilità di ampliamento, se non della compagine societaria, della vostra community?

Nel 2014, a seguito di un bando pubblico, lo stabilimento ex Ansaldo di Milano è stato assegnato in concessione a un gruppo – poi costituitosi in impresa sociale – formato da Arci Milano, Esterni, H+, Avanzi e Make a Cube. Da quel momento iniziò il lavoro di rigenerazione delle spazio, immaginato come un luogo di innovazione e contaminazione tra cultura, creatività, impresa, tecnologia, welfare. In un certo senso BASE è meno integrata di quanto vorremmo nelle nostre attività quotidiane. Quando ci siamo lanciati in questa operazione, non avevamo le idee chiare di quello che sarebbe diventato. Fortunatamente, BASE ha raggiunto molto rapidamente un livello di quasi maturità e ha una propria autonomia strategica e gestionale. Da un lato, quindi, facciamo il mestiere degli azionisti, partecipando al governo e all’indirizzo strategico; dall’altro, esploriamo filoni e sviluppiamo progetti coerenti con la nostra identità e la nostra storia e che nel contesto di BASE possono esprimersi al meglio. BASE ha una forte reputazione sui temi dell’innovazione sociale e un posizionamento tali da consentirci di intercettare quelle comunità di innovatori che come Avanzi non avremmo l’opportunità di incontrare altrettanto facilmente. E’ per noi una sorta di moltiplicatore: una buona idea – nostra o di altri – all’interno di BASE può germogliare e arrivare a maturità molto più rapidamente o raggiungere una dimensione di scala più ampia.


In generale, come è cambiato negli anni il contesto socio-economico nel quale vi siete trovati ad operare? In che termini il milieu, da vent’anni fa ad oggi, ha influito sui temi di lavoro, sulle caratteristiche degli interlocutori, sulle risorse?

Tutti i fondatori di Avanzi si occupavano già da tempo di sostenibilità, soprattutto in termini ambientale (io, ad esempio, lavoravo su sistemi di gestione ambientale in quel di Verona; un’attività che, detta così, oggi sembra archeologia). E dai temi ambientali siamo partiti.

Si sono susseguiti poi alcuni momenti molto significativi per il nostro posizionamento in termini di riflessione, consulenza e ricerca. Nel 2001, uscì il Libro Verde della Commissione Europea sulla CSR e questo ci portò ad ampliare lo sguardo verso le ricadute sociali dell’agire imprenditoriale. Sempre nel 2001, abbiamo promosso la nascita del Forum per la Finanza Sostenibile che ci ha portati a specializzarci nel campo degli investimenti responsabili. Erano gli anni delle Agende 21 locali, dei primi bilanci sociali.

Un altro anno cruciale fu il 2015, con l’accordo di Parigi sul clima, l’enciclica Laudato sii, l’elaborazione dei Sustainable Development Goals dell’ONU, la conferenza internazionale di Addis Abeba sul finanziamento allo sviluppo; sono state delle pietre miliari che, a mio avviso, ci hanno fatto scollinare. Fino al 2015, avevamo lavorato in salita, quasi in arrampicata, dovendo giustificare la nostra esistenza prima ancora di vendere un servizio, perché in qualche misura ci siamo dovuti creare noi stessi la domanda.

In generale direi che, nel tempo, abbiamo avuto un’evoluzione verso temi sempre più sociali, guardando sempre meno all’impresa come interlocutore ma alla società in senso esteso, con un approccio multistakeholder.


In termini di opportunità, ma anche di rischi, come è lavorare in discesa o comunque su un tratto pianeggiante?

Ti dirò che da un certo punto di vista “era più divertente prima”, nel senso che c’era una dimensione quasi eroica del lavoro: la lotta contro il pensiero dominante, la tensione ideale, il senso della missione. Sapevamo di essere, se non gli unici, tra i pochi ad occuparci di certi temi e ci piaceva farlo in modo moderno, innovativo, quasi provocatorio. Ora, per fortuna, il mercato è più grande e, ovviamente, più popolato. Il che è un bene – anzi, sarebbe un disastro se fosse il contrario. Ma questo significa che per noi è un po’ più difficile mantenere un marchio di fabbrica sempre originale. Dobbiamo essere ancora più bravi. Si potrebbe dire che il nostro elemento distintivo inizialmente era più legato all’advocacy, oggi all’alta specializzazione sui contenuti. Se prima il vero problema era convincere un cliente (pubblico o privato) a fare o non fare “qualcosa di sostenibile”, adesso c’è una forte attenzione al valore reale che si genera da questo “qualcosa”, non basta la petizione del principio.


Questo cambio di approccio rappresenta per voi una sfida anche in termini di competenze?

In parte. Oggi alcune pratiche sono standardizzate e richiedono competenze tecniche molto specifiche, non è più sufficiente la sola spinta motivazionale. Penso, per esempio, al decreto 254 sulla rendicontazione non finanziaria delle imprese, che richiede un elevato livello di sofisticatezza dell’attività di advisory. Naturalmente, dobbiamo essere sempre in grado di maneggiare questi temi, ma non vogliamo appiattirci sulla dimensione della compliance agli standard. Coltiviamo l’ambizione di portare la sfida ad un livello sempre più alto.


Nella vostra evoluzione vi siete occupati di temi che, passami il termine, oggi sono un po’ di “moda”. Penso alla sostenibilità ambientale, le start up, l’innovazione tecnologica e culturale, i coworking. Avanzi ha lavorato proprio su quelle tematiche che declinano variamente l’innovazione sociale. A parer tuo, qual è la consistenza effettiva di questi fenomeni?

Credo che queste innovazioni traccino una curva a forma di campana, di gaussiana: partono basse, crescono, arrivano all’apice e poi cominciano a decrescere; non tornano però al punto di partenza, si assestano su un livello più alto e da lì parte il successivo ciclo di innovazione. Quindi, esiste certamente una dimensione modaiola di certi fenomeni; ma, anche dopo che sono “passati”, lasciano qualcosa su cui costruire. È una specie di sedimentazione.

Ti racconto un breve aneddoto: quando costituimmo Avanzi, nel tentativo di registrare lo statuto in tribunale, fummo rimbalzati almeno due volte, perché il termine “sviluppo sostenibile”, che compariva nell’oggetto sociale, non era ritenuto ammissibile. Un po’ come accadeva alle cooperative sociali negli anni ‘70 con la dizione di “interesse generale della comunità”, che portava a ritenere che l’agire dell’organizzazione non fosse mutualistico. Da allora molto è cambiato.

Il fatto questo: quando sei immerso in un processo e lo vivi da dentro, hai la sensazione che nulla si muova o che le trasformazioni siano sempre troppo lente; se poi ti guardi indietro, con uno taglio più esterno, ti accorgi che la strada percorsa è stata tanta.


Avanzi si occupa anche di ricerca applicata. Credo che il vostro pensiero si alimenti, in qualche misura, dei risultati delle ricerca accademica (penso ad esempio al vostro documento sull’open innovation, che presuppone, credo, un processo di costruzione di conoscenza). Secondo te, come è cambiato in questi anni il modo di fare ricerca?

In generale, nei nostri campi di attività, vedo sempre meno elaborazione teorica e sempre più lettura dei casi e di fenomeni. I cambiamenti della società sono molto più rapidi di quanto non sia l’evoluzione della teoria, che paradossalmente insegue e cerca di razionalizzare quello che la prassi produce autonomamente. Sono sempre più rare le figure di leader di opinione che ti dicono “come si fanno (o si dovrebbero fare) le cose”; le organizzazioni non seguono modelli elaborati e proposti nelle accademie e nei think tank. È piuttosto il contrario: gli studiosi cercano di leggere e interpretare l’evoluzione della società e dei mercati. Prendi il caso della valutazione di impatto sociale: la questione si pone in quanto la socialità di un’iniziativa non può più essere data per scontata in relazione ad una dichiarazione di intenti o alla natura (giuridica) di chi la realizza; la si misura per i benefici che effettivamente genera sugli stakeholder e sulla comunità. Non si è “sociali” solo perché si possiede l’etichetta di impresa sociale, ma in quanto si dimostra di produrre un valore sociale percepito e apprezzato.

È un approccio certamente meno ideologico, il che mi sembra un bene. Vedo però il rischio di rinunciare ad una riflessione teorica che, invece, serve, eccome! Nel mondo dell’impresa, ad esempio, le motivazioni generalmente utilizzate a sostegno di una politica di responsabilità sociale sono molto traballanti…


Passiamo al tema “impresa” e “sociale”. Guardando sia alla vostra esperienza come organizzazione, che ad un contesto più generale, come pensi che i termini della questione si siano variamente ricombinati nel tempo?

Se penso al ruolo dell’impresa in termini di leadership, nei primi anni in cui ci siamo occupati di questi temi a prevalere era soprattutto un approccio aggressivo – mi riferisco alla scuola di Chicago, a Milton Friedman, al principio “business is business” – secondo cui il compito dell’impresa era produrre profitti, mentre la funzione redistributiva era ad appannaggio esclusivo dello Stato.

Si tratta di un’idea d’impresa che Zamagni e molti altri hanno contribuito a mettere in crisi e che oggi, sinceramente, mi sembra superata in molti ambiti. Sempre più spesso, anche in contesti insospettati come i forum dei grandi leader d’azienda, è ormai sdoganata l’idea che l’impresa, assorbendo capitale sociale e ambientale dalla società, debba restituirlo, possibilmente aumentato. Per una serie di motivi – non solo legati alla responsabilità sociale delle organizzazioni ma anche alla responsabilità individuale – oggi esiste una forte consapevolezza che l’impresa non possa solo estrarre capitale dalla società o restituirlo in via esclusiva agli shareholder.


Secondo te le imprese impegnate nella sostenibilità sociale e ambientale vedono già riscontri in termini di sostenibilità finanziaria?

Credo che le evidenze in questo senso siano ormai molto solide, non sono in termini aneddotici, ma anche statistici. Ad esempio, gli indici finanziari che tracciano i rendimenti delle società più sostenibili hanno ormai dei track-record pluridecennali, a dimostrazione di una chiara sovra-performance. Ripeto, l’idea che un’impresa non possa prosperare a scapito della società, ma si debba occupare del contesto in cui opera perché è la base su cui vive, credo sia ormai accettata, anche se la condivisione di queste finalità e la loro reale traduzione in piani d’azienda non è sempre scontata.


In questi anni, come hai visto l’evoluzione del “sociale che fa impresa”?

Secondo me, il profit si è avvicinato al tema del sociale più di quanto il non profit si sia approcciato al tema dell’impresa. Posto che tutte le organizzazioni hanno una resistenza al cambiamento (anche le imprese for profit), credo che per le imprese sociali le condizioni di contesto non siano diventate ancora così drammatiche da imporre “per forza” il cambiamento. Lavorando anche con cooperative sociali e consorzi, mi accorgo di quanta resistenza permanga nel considerare il non profit più come un’emanazione della pubblica amministrazione che non un attore del mercato, quasi che l’operare con una clientela pagante in un regime di concorrenza possa comprometterne l’identità e la proposta di valore. È in realtà una resistenza molto comprensibile, ma l’esperienza ci dimostra che il mercato non necessariamente “corrompe”.

Da parte nostra, abbiamo cercato di lavorare sempre in modo molto laico con chiunque dimostrasse un interesse genuino al cambiamento – grande o piccolo, pubblico o privato, profit o non profit. Non dico che non ci interessi la natura dei soggetti con cui lavoriamo, ma non è mai stata una condizione preclusiva.


Come vedi, dal vostro osservatorio, il rapporto tra impresa sociale di origine non profit e finanza? Tenendo conto che comunque le imprese sociali, oggi, sono per lo più a basso consumo di risorse finanziarie, molto orientate ad autoprodursi e autofinanziare la loro piccola-grande innovazione. Anche questo è un tema di dibattito, non scevro da posizionamenti ideologici.

La bassa propensione delle imprese sociali a ricorrere alla finanza non è necessariamente un elemento positivo. Io ci vedo anche un elemento di conservazione. Credo che un settore con ambizioni di protagonismo, nel mercato e nella società, debba porsi seriamente il tema della crescita dimensionale – e questa può difficilmente essere sostenuta solo con risorse proprie. Servono capitali – certo, responsabili, pazienti, non speculativi. Oggi siamo in una situazione paradossale per cui c’è più offerta che domanda di capitale: è più facile trovare investitori che non i soggetti sui cui investire. Bizzarro, no? Come Avanzi, è un argomento che ci sta a cuore, soprattutto ora che siamo impegnati nel lancio di un veicolo di investimento per le imprese sociali (social venture capital); oltre a riuscire a raccogliere il capitale, la nostra preoccupazione principale sarà individuare un numero sufficiente di imprese sociali interessanti su cui investire.


Forse in questa operazione potrete contare anche sulla forza del vostro know-how su servizi non finanziari?

Non siamo mai stati degli operatori della finanza in senso proprio, però abbiamo sempre utilizzato gli strumenti della finanza come leva di cambiamento dell’economia reale. Conosciamo gli strumenti, le dinamiche, le logiche dei mercati finanziari. Ci è sembrato coerente mettere queste conoscenze al servizio dei social businesses che operano nel nostro Paese. Per noi il fondo rappresenta la naturale evoluzione dell’attività di incubazione e di generazione d’impresa con finalità sociale.


Per concludere, quale tema rappresenta quello che vuol diventare Avanzi nel prossimo futuro?

Il veicolo di investimento è la sintesi di molte cose. Pur essendo societariamente separato da Avanzi, rappresenta la naturale evoluzione di un nostro pensiero maturato nel tempo e che ha prodotto una serie di aree di attività.

Un altro tema che ci affascina molto è quello della rigenerazione immobiliare per fini sociali, per il quale non siamo ancora riusciti a trovare un posizionamento in termini di business. Ci siamo esercitati in diverse operazioni di rivitalizzazione di immobili sottoutilizzati, comprendendo peraltro che il ruolo di “progettista funzionale” e di “costruttore di ecosistemi” è poco riconosciuto dal mercato.

Ma credo che la vera sfida per la Avanzi del futuro sia il tentativo di realizzare progetti complessi, che tengano insieme attori diversi (imprese, pubbliche amministrazioni, società civile), che utilizzino strumenti diversi e che siano coerentemente orientati a produrre innovazioni sostenibili sui territori.